!I1!— Первый этап — определение профильных и непрофильных производств и
концентрация производительных сил путем прекращения работы на заведомо
убыточных объектах. Что произошло на этом этапе в Иркутском филиале
СУЭК? Закрылись разрез «Черемховский», Сафроновская обогатительная
фабрика, прекращена добыча на разрезе «Холбольджинский» и утвержден
перечень непрофильных активов. Параллельно с началом реструктуризации
основной задачей являлось сокращение себестоимости угля. Причем это
осуществлялось не только путем закрытия нерентабельных предприятий, но
и через закрытие подразделений внутри предприятий, а также посредством
передачи объектов соцкультбыта в муниципальную собственность, продажи
и тому подобное. Сейчас уже можно сделать вывод, что работа проводилась
в строгом соответствии с юридическими нормами и первый этап можно
считать завершенным.

Второй этап — формирование новой организационно-юридической структуры
на базе тех предприятий, которые уже доказали свою жизнеспособность,
конкурентоспособность. Понятно, что старая структура Востсибугля была
отягощена множественными филиалами, ограниченными в рамках своей
финансово-хозяйственной деятельности. Не лучшим образом сказывалось и
присутствие в структуре значительного количества предприятий, по роду
своей деятельности не являющихся угольными. Это не оптимально. Поэтому
пришлось решать очередные две задачи. Первая: перевести каждый
независимый хозяйствующий субъект в юридическое лицо, чтобы он был
понятен, прозрачен и самостоятелен. Вторая задача: реализовать управление
не по географическому, а по функциональному признаку. То есть разрезы к
разрезам, автобазы к автобазам, ремонтные заводы — к ремонтным. И этот
процесс к апрелю был практически реализован. Такие же задачи будут
решаться в других филиалах СУЭК в Чите, Красноярске, Хакасии. Потом
очередь дойдет до Воркуты и Приморья.

— Можно ли сделать вывод, что Иркутский филиал СУЭК стал
своеобразной опытной площадкой реструктуризации холдинга?

— Да, конечно. Мы были неким пионерным проектом. В Иркутске были
обкатаны основные принципы формирования новых компаний. Были
выявлены сложности, некоторые неточности, допущенные в пилотном
проекте.

Например, разрезы первоначально были выделены в подрядные
организации. А сейчас, через некоторое время, руководство решило
переводить разрезы напрямую в филиалы СУЭК по месту нахождения. Это
упростит структуру и приблизит налоговую базу к угольным территориям,
городам и районам. Понятно, что внесение такой коррективы было бы
маловероятно без первоначального опробования какой-то схемы. Сказать же,
что первый блин получился комом, нельзя. Мы свою задачу выполнили
достойно, но практика подсказала более точное решение. Зато теперь другие
филиалы, опираясь на иркутский опыт, смогут более оперативно, с меньшим
количеством административных проблем реализовать программу
реструктуризации СУЭК, утвержденную руководством.

— Вы отмечаете некие экономические «подводные камни», но хотелось бы
услышать о социальных аспектах реструктуризации.

— Я считаю, что параллельно с производственно-технологическим задачами
решались и задачи социального характера. Например, как передавать
муниципалитетам объекты жизнеобеспечения шахтерских городов и
поселков? Со всеми четырьмя мэрами шахтерских городов и районов
Иркутской области заключались соглашения о передаче социальных
объектов. Потом мы выплачивали компенсацию, юридически оформляли все
документы. Считаю, что опыт Иркутска будет на пользу всем.

— Этот процесс прошел безболезненно?

— По-моему, по объектам жизнеобеспечения проблем не возникало. Обе
стороны, администрации и СУЭК, выполнили свои обязательства. И
соцкультбыт, некогда числившийся на балансе Востсибугля, на 90 процентов
передан муниципалитетам.

— Как бы вы прокомментировали ситуацию, когда накануне
отопительного сезона шахтерские территории оказываются без угля?
Должен ли мэр шахтерского города вставать в общую очередь
должников?

— Данный конкретный случай не имеет отношения к программе
реструктуризации. Скорее, относится к сбытовой политике компании,
задачам по улучшению собираемости долгов. Понятно, что надо исключить
послабления каким-либо отдельным должникам. Добытый шахтерами уголь
должен быть оплачен. Это правило, и никаких исключений не должно быть.

— Вернемся к первопроходческой деятельности Иркутского филиала
СУЭК. Так, впервые профсоюзы угольщиков стали обрастать
собственностью?

— Действительно, опробован механизм передачи отдельных социальных
объектов в собственность профсоюзных организаций, причем безвозмездно.
Переданы три летних оздоровительных лагеря, ранее принадлежавшие
Сафроновскому разрезу, Черемховской автобазе и ОПТУ. Сейчас в процессе
подготовки документы на передачу спортивных комплексов Тугнуйского и
Мугунского разрезов. Результаты обнадеживают: профсоюзы являются и
собственниками, и ответственными за эксплуатацию этих объектов. Как они
справятся с этой нагрузкой, пока говорить рано. Но сейчас начинается
оздоровительный сезон, посмотрим. Для компании выгода очевидна: мы
просто платим деньги за оздоровление шахтерских детей, административное
бремя снято, и таким образом затраты оптимизированы. Если сумеют
построить нормально работу, то будут довольны все.

— Можно уточнить, сколько непрофильных предприятий выявлено в ходе
реструктуризации?

— Дело в том, что реестр непрофильных предприятий составлялся не по
предприятиям, а по активам, то есть по объектам недвижимых и движимых
основных средств. Конкретно по Иркутскому филиалу в реестр
непрофильных активов вошли около 400 позиций. Есть отдельные, есть и
имущественные комплексы, такие как, к примеру, имущественный комплекс
Черемховского водоканала, ДОК. Сейчас из этих четырехсот объектов
порядка 90 процентов выбыли по факту. Это Дома культуры, жилой фонд,
сети, пионерлагеря. На выходе — крупные объекты, такие как ДОК и
незавершенное строительство колбасного цеха в Черемхове.

— Люди, получившие вместе со своими предприятиями экономическую
свободу, высказывают опасение за свое будущее. Каково ваше мнение,
вывод непрофильных активов — это окончательная свобода?

— Если иметь в виду непрофильные объекты, то о их будущем говорить
сложно. Это объекты социального назначения, причем достаточно
небольшие. Есть, конечно, и положительные примеры. Пивбар разреза
Азейский приносил по 150 тысяч рублей убытков в месяц. Сейчас стал
вполне конкурентоспособным центром отдыха и досуга микрорайона
угольщиков в Тулуне.

В потенциально непрофильные активы попадают такие крупные предприятия,
как строительные подразделения и участки, ремонтные заводы, автобазы.
Происходит детальное осмысление, должны ли эти предприятия работать в
тесной связке с угольщиками или смогут развиваться полностью
самостоятельно. В этом случае залог успеха — в правильном, сильном
управлении, руководстве. Наш опыт показывает, что кризисные предприятия
на независимом балансе могут работать вполне успешно. Черемховский
«Стройсервис» начинал с полного отсутствия заказов и 30 человек, которые
согласились перейти в эту организацию из филиала Черемховского РСУ.
Теперь там работает уже 130 человек. То же можно сказать о Свирском РМЗ.
За полгода независимого существования процент накладных расходов
уменьшился вдвое. Рано говорить, что вышедшие на свободу обеспечили
себе беззаботную жизнь. Но, тем не менее, положительная динамика уже
видна.

— Как СУЭК участвует в дальнейшем становлении освобожденных ООО?

— Сначала необходимо обособить, дать полномочия и только потом делать
выводы. У обществ с ограниченной ответственностью полная независимость
в хозяйственной деятельности. СУЭК оставила за собой только контроль за
состоянием основных средств и общим финансовым состоянием. Но в
вопросах текущей хозяйственной деятельности, в решении, с кем заключать
договоры и по каким расценкам, ООО совершенно самостоятельны. В этом
залог успешного независимого существования. Директор является
ответственным и полномочным лицом. Это, кстати, трудно было сделать в
рамках филиальной сети.

— Структурные изменения происходят во многих российских финансово-
промышленных группах. Использовала ли СУЭК чей-то опыт,
отечественный или зарубежный?

!I2!— То, что мы сегодня сделали и делаем, можно считать внутренне выросшим
решением. Когда я начинал работать в Иркутске, первоначально по
Черемхову была идея объединить все предприятия в некий единый разрез.
Только спустя некоторое время, набираясь опыта, общаясь с
руководителями, появилось понимание, что самодостаточность и
экономическая целесообразность реализуются через самостоятельность и
ответственность. Западный опыт однозначно свидетельствует в пользу того
же решения. Однако я скептически отношусь к слепому копированию
западных схем. А то, что данный путь, путь обособления вспомогательных
обслуживающих производств в самостоятельные хозяйствующие субъекты,
неизбежен, тому в современной России есть огромное количество примеров.
В металлургии «Северсталь» свой ремонтно-строительный комплекс
выделила в отдельное юридическое лицо. Нефтяники «Лукойла» и ТНК
обособили бурильщиков и строителей опять-таки в отдельные организации.
Процесс «обособление — анализ — принятие взвешенного решения»
относительно конкретного предприятия единственно правильный и
оптимальный.

— Когда можно будет сделать выводы и подвести итоги?

— На третьем этапе реструктуризации. Отраслевая специфика в угольной
компании не позволяет принимать каких-то поспешных решений. Когда
именно будут сделаны выводы и приняты конкретные решения, зависит от
специфики каждого конкретного предприятия. До этого момента должно
пройти еще 6—12 месяцев. А если технологические связи очень сильны
(например, автобазы), то поработать надо не менее двух лет. Сроки разнятся,
но предварительные результаты станут видны по итогам этого года. Какие-то
ООО останутся, кто-то будет выставлен на продажу, как актив, признанный
непрофильным для угольного бизнеса.

— У нас есть опыт перестройки, которая началась, но так и не
закончилась. Реструктуризация предполагает завершающий этап?

— Чем дело закончится, я сейчас сказать не могу. Ошибкой перестройки как
раз и было чрезвычайно долгосрочное планирование. Надо двигаться по
шагам. Результаты первого шага понятны. С 14 до 10 тысяч уменьшилось
количество работающих в Иркутском филиале СУЭК. Этот болезненный
путь сокращения численности, закрытия нерентабельных предприятий
пройден. Производительность возросла в полтора раза. Результат второго
этапа тоже налицо. С 1 апреля новые юридические лица начали
самостоятельную, независимую хозяйственную деятельность. Результатом
третьего этапа должна стать некая ревизия того, что сделано, и принятие
решения. Но третий этап по времени будет более длительный.
Причем надо учитывать, что я вам рассказываю о процессе
реструктуризации на микроуровне, на примере одного Иркутского филиала.
Параллельно идет изменение юридической структуры в СУЭКе в целом.
Добычные лицензии передаются в СУЭК. Уже результатом второго этапа в
корпоративной структуре стало объединение сбытовых и снабженческих
функций. Если сравнить, каким был СУЭК полтора года назад и сейчас, то
можно четко проследить все этапы. Есть единый план. Он, может быть, не
столь жесток по времени, как по отдельному филиалу. Но понимание
этапности присутствует.

— Внутри компании вот уже второй год полным ходом идут различные
структурные, производственные и социальные переустройства.
Интересно, а как на перемены реагируют власти?

— С апреля этого года в областной администрации создана рабочая комиссия.
Представители различных комитетов, депутаты, мэры шахтерских районов
собрали предложения. Мы с ними познакомились, с чем-то согласились, над
некоторыми вопросами будем работать. Я думаю, что с властями
установился конструктивный диалог. Наверное, властные структуры к
проблемам угольной отрасли могли бы подключится на более раннем этапе,
но то, что это сделано именно сейчас, скорее всего, свидетельствует о
квалифицированной, вполне законной реструктуризациии филиала СУЭК без
излишней социальной напряженности. Власти не вмешивались, так как
видели, что процесс идет в деловом ключе. Часть предложений мэров
угольных территорий уже выполнена. Мы находимся в движении, вносятся
коррективы, учитываются интересы территорий. Вне всякого сомнения, и
дальше будем сотрудничать.