Мы не делим регионы на депрессивные и богатые

— Вячеслав Викторович, расскажите о региональной стратегии ВТБ.

— Утверждённая в 2004 году Наблюдательным советом стратегия Банка ориентирована на развитие Внешторгбанка к 2008 году в универсальное банковское учреждение общенационального масштаба, лидирующее во всех основных сегментах банковского рынка: обслуживание корпораций (крупного и среднего бизнеса), клиентов малого бизнеса, частных клиентов и инвестиционно-банковские операции. При этом упор сделан на активное продвижение в «массовые» сегменты рынка (малый и средний бизнес, розница), поскольку именно в этих сегментах складывается наиболее благоприятная ситуация с точки зрения расширяющегося спроса и динамики роста, операционной маржи и конкуренции.

Очевидно, что для успешного продвижения в массовых сегментах рынка необходимо опираться на широкую инфраструктуру продаж. В рамках Программы развития региональной сети банка открыто 12 филиалов. Сегодня банк представлен в 55 ключевых регионах.

— Какие характеристики региона вы оцениваете при принятии решения о развитии на территории бизнеса вашего банка?

— Одной из основных сравнительных характеристик территорий являются экономические показатели: объём валового регионального продукта, объём промышленного производства, численность населения, ёмкость банковского рынка и его динамика. Банки в первую очередь ориентируются на территории с наибольшим экономическим потенциалом, где сейчас и наблюдается высокая конкуренция. Это характерно не только для банковского сектора. Похожей региональной стратегии придерживаются и розничные сети, и предприятия сферы услуг и обслуживания. По мере освоения наиболее крупных областей региона все участники рынка начинают обращать внимание на небольшие города и районы, где также начинает усиливаться конкуренция.

При рассмотрении проекта создания филиала или корпоративных дополнительных офисов (КДО) мы не предъявляем специальных требований к территории, мы скорее концентрируемся на перечне конкретных клиентов и потенциале рынка, и в зависимости от этих величин формируется понимание, какой формат подразделения может быть окупаем в приемлемые для банка сроки в данном регионе. Безусловно, эти факторы связаны с размером территории и экономическими показателями, но не напрямую.

Специфика развития бизнеса в Сибири обусловлена значительной удалённостью населённых пунктов в рамках одного субъекта федерации от центра (Красноярский край, Иркутская, Читинская и Томская области). Наблюдается значительная разбросанность предприятий.

— Существуют ли какие-то особенности развития банковского бизнеса в депрессивных, ресурсо- и бюджетодефицитных регионах с низким уровнем доходов населения?

— С точки зрения подходов к обслуживанию клиентов, мы не делим регионы на богатые и депрессивные, то есть ресурсо- и бюджетодефицитные. Если компания продаёт товаров или услуг на сумму более 3 млн. долл. в год, чётко осознаёт свою текущую бизнес-модель и конкурентные преимущества, ориентирована на стратегию развития и роста, — это интересный, целевой для нас клиент, независимо от региона, где он работает.

Другое дело, что концентрация таких клиентов, как правило, чётко отражает характер территории. Депрессивные регионы потому и депрессивны, что там слабо развит бизнес и успешных предприятий не много. Мы обычно оцениваем количество потенциальных клиентов и, в зависимости от результатов, принимаем решение, подразделение какого типа нам необходимо для оптимальной работы. Так что для нас отличия в экономическом потенциале региона скорее сказываются на размерах эксплуатируемого нами помещения и количестве нанимаемых работников.

— Какова, на ваш взгляд, ёмкость региональных кредитных рынков и какую роль вы отводите развитию этого сегмента бизнеса?

— Самую значимую. Экономика России строится не только на тех компаниях, которые имеют штаб-квартиры в Москве, но и на тысячах участников рынка, работающих в регионах. Да, основа — это предприятия, которые входят в вертикально-интегрированные структуры, имеют широкую географию бизнеса и дочерние компании в регионах. Однако вряд ли банк может быть им максимально полезным, если не может дать инфраструктуру, на которую можно опираться не только в Москве, но и в регионах их присутствия.

По нашим оценкам, в России на сегменте рынка корпоративных клиентов сегодня работает порядка 38 тысяч компаний, из них более 24 тысяч — за пределами Москвы, в регионах. Ёмкость рынка кредитования мы оцениваем в сумму более 30 млрд. долл. Наша доля на рынке региональных предприятий среднего бизнеса на начало года составила около 4% (1,7 млрд. долл.) При этом мы обслуживаем около 9000 таких клиентов, основная их масса за пределами Садового кольца — 7500. Статистика говорит о том, что динамика развития в этом сегменте рынка локальных и региональных компаний выше, чем у лидеров, — 20-25% роста в год. Развиваясь, эти предприятия формируют качественный спрос на банковское обслуживание и продукты.

— Какова доля филиальной сети (в целом и по СФО) в ресурсах и активах консолидированного баланса ВТБ и каковы тенденции их изменения?

— Доля филиальной сети в активах Банка на 1 января 2006 составляла 52%, в привлечённых средствах — 25%, при этом на долю филиалов СФО приходится 11% бизнеса.

— Можете оценить доли, которые занимают ваши филиалы в отдельных территориях Сибири?

— Наша доля на рынке в регионах СФО колеблется от небольшой до 25-30%. Самый сильный филиал в Красноярске. Наши подразделения в Чите, Иркутске, Томске и Омске занимают очень сильные позиции на рынке и доминируют на своей территории. Очень активно развиваются молодые филиалы в Улан-Удэ, Кемерове и Барнауле. Доля на рынке нашего дочернего банка НВТБ невелика. Это связано с тем, что до сих пор его специализацией был в основном малый бизнес и ритейл.

— Планируете ли расширять свою сеть в Сибири? Каким образом?

— Да, конечно, Внешторгбанк будет и дальше расширять своё присутствие в Сибирском регионе. В частности, на 2006 год запланировано открытие филиала ВТБ в Новосибирске. В то же время, учитывая, что филиалы ВТБ уже открыты и действуют практически во всех субъектах РФ, входящих в Сибирский федеральный округ, в том числе: в Красноярске, Кемерове, Томске, Омске, Барнауле, Иркутске, Улан-Удэ и Чите, расширение сети будет проходить преимущественно путём открытия новых дополнительных офисов как в городах присутствия филиалов ВТБ, так и в других городах региона. При этом выбор городов для открытия дополнительных офисов будет определяться их экономической привлекательностью, а также потребностями региональных клиентов в банковских услугах ВТБ.

— Кого вы считаете наиболее серьёзными конкурентами на региональных рынках?

— Нашим традиционным конкурентом в регионах безусловно является Сбербанк, а также филиалы крупнейших универсальных российских банков. В ряде регионов присутствуют сильные региональные банки, с которыми мы также конкурируем за клиентов.

— Как вы оцениваете региональную экспансию банков с иностранным участием?

— Экспансия уже началась. Её возглавляют иностранные банки, традиционно наиболее агрессивные на российском рынке, так называемые «первопроходцы» — Райффайзенбанк и Банк Сосьете Женераль. В то же время эту конкуренцию пока нельзя назвать чрезвычайно жёсткой. Мало того, замечательно, что эти банки есть — они не дают нам расслабиться и почивать на лаврах, настраивают на более серьёзную работу. Что касается рынка, то он растёт сам по себе и может расти ещё большими темпами, если правильно формировать спрос. Роль качественных хороших банков как раз в этом и заключается. Сегодня многие компании всё ещё находятся на стадии бессознательной некомпетенции. Они не знают, что банки могут им предложить и как эти услуги будут им полезны.

Как разделится бизнес

— Как будет разделяться бизнес между филиалами ВТБ, «дочками» и филиалами аффилированных банков в тех регионах, где они представлены?

— Организационно архитектура сети выстраивается следующим образом: каждый участник группы ВТБ концентрируется на целевых сегментах рынка. Например, корпоративный бизнес будет координироваться ОАО Внешторгбанк через действующие опорные филиалы ВТБ, которые постепенно по своему статусу будут становиться исключительно корпоративными. При необходимости в городе будет несколько точек продаж для корпоративных клиентов, которые могут быть организованы на базе бывших филиалов Гута-банка или Промстройбанка. Розничный бизнес координируется ЗАО «Внешторгбанк — Розничные услуги» через его филиалы, которые будут присутствовать в тех же регионах, что и филиалы корпоративного банка, но работать исключительно с частными клиентами. Безусловно, розничная сеть требует больше отделений. Они могут быть небольшими по площади и должны быть ближе к потребителю.

— С чем связана предстоящая ликвидация дочернего Новосибирсквнешторгбанка?

— На рынке Новосибирской области мы представлены достаточно давно «дочкой», которая на 100% принадлежит ВТБ. Это банк с хорошей репутацией и устойчивыми позициями. Но ограниченный капитал «дочки» накладывает определённое ограничение на участие головного банка в экономике области. Возникают проблемы с кредитованием крупных клиентов, потребности которых значительно выше, чем возможности дочернего банка. Это главная причина, по которой было принято решение создать на базе НВТБ филиал — вынесенное подразделение ВТБ в регион, которое даёт клиенту и территории возможности всего банка: огромный капитал, технологии и методологические возможности с точки зрения сумм кредитования, выхода на международные рынки, привлечения фондирования. До конца 2006 года всё это станет доступно нашим клиентам в Новосибирской области.

У нас есть стоп-факторы для отказа клиентам

— Какие клиенты интересны вашему банку в регионах?

— Все предприятия и организации, работающие в регионах, мы делим на три условные категории. В первую входят предприятия крупного бизнеса с выручкой более 100 млн. долл. в год и/или входящие в вертикально-интегрированные общенациональные холдинги (типа РАО ЕЭС, Связьинвеста, нефтяных компаний и т.п.), а также предприятия оборонного комплекса и атомной промышленности. Во второй находятся региональные предприятия, относящиеся к среднему бизнесу с выручкой более 3 млн. долл. в год, не вошедшие в разряд крупных компаний. В третьей — предприятия малого бизнеса (выручка до 3 млн. долл. в год). Я отвечаю за сегмент региональных компаний с годовой выручкой более 3 млн. долл.

— Назовите приоритетные кредитные программы, которые ВТБ планирует продвигать в регионах.

— Заинтересованность Банка в работе с региональными клиентами нашла своё отражение в создании специализированной модели обслуживания/продаж, которая включает новые подходы к кредитованию компаний среднего бизнеса.

В частности, вводится новая методология оценки региональных клиентов, которая позволит упростить процедуру и делегировать дополнительные полномочия для принятия решений филиалами непосредственно в регионах. Если активы и выручка клиента не превышают 30 млн. долл., кредитная заявка рассматривается по ускоренной процедуре, с использованием автоматизированной методики оценки кредитных рисков. По нашим оценкам, в диапазон выручки от 3 до 30 млн. долл. входит основная масса компаний регионального бизнеса. Клиенты с более высокими показателями оцениваются по другой методологии, в большей степени учитывающей специфику их деятельности, а также положение на рынке.

Сумма кредитного лимита на клиента ограничена его кредитоспособностью и определяется исходя из его финансового положения, денежных потоков и уровня риска. Процентные ставки также зависят от кредитного риска клиента: чем ниже кредитный риск — тем меньше дополнительная плата, включаемая банком в процентную ставку. При этом Внешторгбанк учитывает рыночный уровень процентных ставок, по которым данный клиент кредитуется в других банках.

С точки зрения подходов к оценке кредитных рисков, Внешторгбанк интересуют прежде всего финансово устойчивые компании, с хорошей кредитной историей и деловой репутацией в регионе. Это клиенты, ориентированные на развитие собственного бизнеса, повышение его конкурентоспособности, выход на новые рынки.

— По какой причине вы можете отказать клиенту?

— В рамках методологии кредитования, разработанной для клиентов среднего бизнеса, были определены стоп-факторы, которые не позволяют осуществлять с клиентом кредитные операции. Такими стоп-факторами являются: возбуждение дела о банкротстве, срок деятельности компании менее 6 месяцев, наличие в кредитной истории компании фактов просроченной задолженности перед Банком в течение последних 180 дней, а также фактов судебного взыскания задолженности перед Банком. Кроме того, стоп-факторами являются судебные иски к клиенту, в том числе претензии налоговых органов, в сумме превышающие 30% балансовой стоимости активов компании. По нашему мнению, это минимально необходимые условия, позволяющие исключить из числа возможных контрагентов компании, испытывающие серьёзные трудности.

— Назовите главные препятствия для развития корпоративного кредитования в регионе.

— Наиболее важным препятствием является не всегда достаточный уровень прозрачности компаний, что может негативно сказаться на масштабах их сотрудничества с Банком. Ведь сумма кредитного лимита на предприятие и процентная ставка определяются его финансовым положением, которое оценивается исходя из данных официальной отчётности предприятия, по которой оно, в частности, платит налоги.

Внедряя формальную кредитную методологию оценки кредитных рисков на региональные компании, мы даём совершенно ясный и понятный сигнал предприятиям: если вы используете налоговые схемы и искажаете финансовую отчётность, то сами создаёте себе препятствия для получения кредитов. При экономии на налогах компания существенно ограничивает возможность использовать заёмные средства банка для финансирования своих проектов развития (меньшая сумма кредитного лимита, более высокая стоимость). Безусловно, у руководителей компаний есть источники неформального кредитования: у друзей или партнёров. Но, как показывает практика, этот, на первый взгляд, более удобный вариант оказывается более дорогим, а в случае внутрикорпоративного конфликта может стоить собственнику доли бизнеса, которую придётся отдать бывшим соратникам, соразмерной полученному займу.

С другой стороны, если компания корректно отражает в своих финансовых документах хозяйственную деятельность и её результаты, соответственно, она имеет возможность получить больше финансирования по адекватной стоимости.

Таким образом, при наличии полных и достоверных официальных данных о своей деятельности компания может привлекать существенно большие объёмы кредитов и снизить ставку по ним. Практика показывает, что очень часто увеличение объёмов финансирования и снижение его стоимости выгоднее для предприятия, чем экономия на налогах.

Ограниченная возможность привлекать заёмные ресурсы по конкурентной ставке из-за «рисованной» отчётности и использования различных схем снижения налогов становится препятствием для роста бизнеса, выхода на новые рынки, запуска новых продуктов, поэтому наиболее дальновидные предприятия в регионах уже сегодня строят прозрачную систему отчётности и налаживают работу с банками. Сегмент корпоративных клиентов с выручкой более 3 млн. долл. динамично растёт, и это главная характеристика, свидетельствующая об улучшении ситуации.

— Расскажите о новых и наиболее перспективных технологиях развития регионального бизнеса.

— В принципе, всё очень просто — нужно идти от потребностей клиента. Всё, что совпадает с данной идеей, и будет самым перспективным. Клиент хочет видеть в лице банка квалифицированного партнёра, сотрудничество с которым позволяет ему успешно развиваться и конкурировать. Как этого добиться? Необходимо иметь возможность принимать все решения по клиенту на месте, оперативно (делегирование полномочий на места, в филиалы), знать своего клиента (персональный менеджер, SRM-технологии), постоянно совершенствовать продуктовую линейку под потребности клиентов.

— За счёт чего планируете привлекать клиентов?

— Прежде всего, за счёт комплексной системы работы с клиентами, которой нет ни у одного банка, работающего сегодня на рынке. Она регулирует все сферы бизнеса: коммерческую, сервисную, маркетинговую, формирование конкурентоспособного продуктового ряда. У нас разработана новая кредитная методология, которая позволяет оперативно принимать решения о финансовом положении клиентов на базе ключевых факторов их финансовой отчётности. То есть фактически происходит скоринг-оценка корпоративных заёмщиков, основанная на вероятностной оценке риска. Кроме того, у нас быстрая и эффективная система делегирования полномочий, которая опирается на кредитную методологию. Всё это позволяет нам более оперативно принимать решения о выдаче кредитов. Для многих клиентов сегодня это более важный фактор, чем стоимость займа. Понятность и объективность правил даёт возможность делегировать филиалам крупные лимиты кредитования — до 5 млн. долл. на одного клиента.

У нас накоплена большая база данных по клиентам, и мы понимаем специфику деятельности разных субъектов рынка. Наша система позволяет анализировать предприятия и прогнозировать, какие продукты будут им полезны. Мы называем такой подход таргетированием.

— Какие продукты сегодня наиболее востребованы на региональных рынках?

— Очевидно, что сегодня потребности корпоративных клиентов гораздо шире, чем простое банковское финансирование. Клиенту нужен банк, который может удовлетворить его потребности по всей продуктовой линейке. Постоянно растущим спросом сейчас пользуются обслуживание международного сотрудничества, лизинговые операции.

Многое зависит от самого клиента. Если это торговая компания, то ей необходимо финансирование оборотных средств, текущей деятельности. Есть потребность в финансировании перевооружения и модернизации производства. Эти займы занимают около 25% кредитного портфеля банка в регионах. Как правило, это довольно длинные займы, на 2-3 года, когда существующего денежного потока предприятия хватает на то, чтобы рассчитаться с банком.

— По какому принципу вы работаете в регионах с органами власти?

— Мы работаем с властью, если у неё есть потребность в финансировании текущего развития. Вместе с тем для нас власть на местах — это не только клиент. Если мы хотим быть успешными, то мы должны быть максимально интегрированы в экономику территории, должны чётко понимать, как развивается регион, где его потенциал, на что ориентируется власть, что является для неё точкой роста. Наша задача — быть максимально полезными в этой точке роста.

План: занять 10% рынка

— Каковы перспективы инвестиционного кредитования и инвест-бэнкинга в регионах?

— Внешторгбанк готов удовлетворить потребности клиентов как по финансированию их текущей деятельности (кредиты на срок до 1 года, в том числе в виде овердрафта, не требующего обеспечения в виде залога имущества), так и по финансированию их капитальных затрат, связанных с расширением деятельности (приобретение нового оборудования, расширение производственных или торговых площадей и так далее). Как правило, такое финансирование предоставляется на срок 3-5 лет и предполагает наличие залога, а также окупаемость вложений в течение указанного периода. Безусловно, Внешторгбанк готов рассматривать и иные по параметрам и условиям проекты, но такие сделки структурируются как инвестиционные операции и осуществляются Инвестиционным блоком Банка.

— Ждёте ли вы изменений в балансе спроса на банковские продукты?

— Как будет меняться баланс кредитных портфелей, пока сложно оценить. Сегодня в экономике большой неудовлетворённый спрос на обновление производства. Вместе с тем в регионах достаточно динамично развивается сфера услуг, торговля, то есть потребрынок и объёмы финансирования текущей деятельности тоже растут.

По другим продуктам мы ждём роста спроса на лизинг, обслуживание международного сотрудничества.

— Какой кредитный портфель вы рассчитываете сформировать в 2006 году?

— Если говорить о стратегической цели, то к 2008 году кредитный портфель на данном сегменте рынка в целом по России должен составить 5-6 млрд. долл. У нас есть все основания для того, чтобы называть эти планы реальными. В 2005 году по кредитному портфелю мы выросли с 700 млн. долл. до 1,7 млрд. долл. Это, наверное, главное свидетельство того, насколько мы нужны клиенту и конкурентоспособны.

— Каковы стратегические планы ВТБ в Сибири?

— Наши планы достаточно амбициозны. За счёт всех вышеперечисленных факторов мы намерены существенно усилить свои позиции на всей территории присутствия банка. Непосредственно в Сибирском регионе до 2009 года мы планируем занять 8-10% банковского рынка по обслуживанию корпоративных клиентов.

Беседовал Леонид ПРЕЛЕПСКИЙ