Для начала возьмём простой пример. Компания находится на пике своего развития, она правильно позиционировала на рынке свой продукт, у неё достаточно денег. Возникает вопрос: а что у неё в будущем? Негативный вариант видения будущего: хорошая жизнь рано или поздно закончится, меняется рынок, спрос на продукцию компании падает и через некоторое время она оказывается без хорошо позиционированного продукта, а потом и без денег. Сегодня у меня всё хорошо и надо добровольно встать в уязвимую позицию. Неизвестно, правильная ли это позиция относительно будущего.

Стратегический цикл развития любой компании опирается на три компоненты: видение будущего, вера и воля. Если хотя бы с одной из компонент не очень здорово, то переход будет неуспешен. Если, например, собственник видит будущее компании, но не верит в благополучный переход, то ему лучше продать свой бизнес тем, кто переход сможет осуществить, пока ещё всё хорошо и компания на пике своей стоимости. Понятно, что вера и воля либо есть, либо их нет, но вот видение будущего — более сложная вещь, и необходимо понять, что это за объект и как его воспринимать.

Чем отличается видение будущего от прогноза? Прогноз касается тех процессов, которые протекают вне воли человека. С видением будущего иначе — оно содержит часть, которая подразумевает, что вы будете его строить, вкладывать деньги, усилия, чтобы оно осуществилось. По сути дела, желаемое будущее содержит две компоненты: наши стратегические намерения и некие процессы или тренды, протекающие вне нашей воли. Если мы не учитываем тренды, то стратегические намерения превращаются в не очень реалистичную мечту.

Каким образом видение будущего учитывается в принятии решений? Мы должны его построить, нарисовать некое желаемое. Потом должны условно поместить себя в это будущее и оттуда взглянуть на себя сегодняшних и ответить на вопросы: в какой мере мы сегодняшние отвечаем требованиям своего будущего? Соответствуем ли мы ему? Все несоответствия — это стратегические разрывы. И наши действия на пути к реализации видения будущего — это устранение стратегических разрывов.

Но вот мы определили стратегические разрывы и устранили их, соответственно видение будущего изменяется. И возникает любопытная вещь: видение будущего в изначально представленном нами виде не будет реализовано никогда. То есть мы принимаем вполне реальные решения, опираясь на иллюзию. Отсюда и трудность перехода. Если бы в 1989 году, когда создавался Сибирско-Американский факультет ИГУ, мы провели бы визуализацию нашего видения будущего, то сегодня картинка выглядела бы крайне наивной и абсолютно далёкой от реальности. Но, базируясь на той картинке, САФ был создан.

Итак у нас огромные стратегические намерения. Мы посмотрели стратегические разрывы: куда ни кинь, одни разрывы. И мы начинаем как-то приземлять намерения, делать их, как нам кажется, более реалистичными, делать разрывы меньше ещё до их устранения. Тут необходимо перейти на язык рисков. В самом общем понимании, риск — это соотношение доли контролируемого и неконтролируемого будущего. Контролируемая часть — это то, что связано со стратегическими намерениями. Возникает парадокс, с точки зрения житейской логики: чем больше мы уменьшаем стратегические намерения, будет уменьшаться и доля контролируемого будущего, а значит, риски будут расти! Чем ниже наши амбиции, тем выше риск, что будущее у нас будет, но мы его контролировать не сможем.

Если мы перейдём к вопросу развития компании, региона, страны, то речь уже идёт о разделяемом видении будущего. Если видение будущего коллективное, то все участники коллектива должны как-то его согласовать и договориться о желаемом. Если не договорятся, что возможно, при условии разного видения будущего, у них будут разные стратегические разрывы и они будут пытаться по-разному их сокращать.

Формирование разделяемого видения будущего — это одна из сложнейших задач. Несколько примеров. Компания в Самаре, средний уровень, около десяти собственников. Двое из них контролируют более 70% процентов акций, от их решений зависит многое. Они дружат семьями, живут в одном подъезде, на одной лестничной площадке. У них хорошие личные взаимоотношения, но видение будущего в части бизнеса разное. Эта история длится довольно долго, компания не развивается и начинает дрейфовать к упадку. Двум нашим героям нужно построить общее видение будущего, чтобы выйти из ситуации.

Избежать трений не удастся. А они не хотят портить личные отношения. В результате решение они не принимают, понимают, что дрейфуют к упадку, но выхода не видят. Первыми всполошились их жёны. Они сказали мужьям: «Вы нас приучили жить хорошо, жить плохо нам не хочется, поэтому будьте добры начать переговоры». После этого целый день эти два акционера, их жёны и два профессора занимались со-гласованием будущего. Картина была следующая. Обсуждается в деталях одна позиция, мы спрашиваем у акционеров: со-гласны? Они отвечают, что согласны. Жены говорят: «Я своему не верю, он не согласен». Женам они возражать не могли, и всё начиналось по новой. За день работы мы всего процентов на 5-10 продвинулись в этом согласовании.

Второй пример. В компании четыре акционера, один живёт в Америке. То же самое: они понимают, что дрейфуют в неправильную сторону, но принять решение не могут. Выяснилось, что о будущем они могут говорить 30 минут, потом каждый раз начинается скандал, и они не разговаривают полтора месяца. Для того чтобы они перестали ругаться, оказалось достаточно запретить им употреблять слова «ты не прав». Казалось бы, причина ссор странная и мелкая, но она вытягивает на поверхность очень серьёзный вопрос: разве видение будущего может быть правильным или неправильным?

Есть одна иллюзия, которая заключается в том, что всякое будущее вытекает из прошлого и настоящего, соответственно видение будущего жёстко базируется на настоящем. В действительности видение будущего — это фактор, который сам по себе меняет настоящее. Пример — прогноз БРИК. Суть его в том, что в 2050 году четыре страны: Бразилия, Россия, Индия и Китай (БРИК) в совокупности по ВВП превысят нынешние семь лидеров, среди которых европейские страны, США и Япония. Это нормальный прогноз, сделанный в соответствии с нормальными расчётами. Но как только он появился, он начал изменять настоящее. Через год после его опубликования, по данным компании МакКинзи, 75% руководителей глобальных компаний, основываясь на данных прогноза, уже планировали расширять операции в странах БРИК. Прогноз появился, и он работает как механизм, который сам себя и создаёт. И чем большее число людей видят будущее в соответствии с этим прогнозом, тем больше вероятность, что прогноз состоится. Причём его авторы сформулировали один из рисков для всех четырёх стран. В переводе с их дипломатичного языка он звучит так: «Прогноз реализуется, если эти страны не будут творить глупостей». От них больше ничего и не требуется. Глупостью в данном случае будет опора на другое видение будущего, нежели предложенное в БРИК, потому что оно просто будет отпугивать те компании, которые уже готовы расширять свой бизнес в России.

А если достаточно большая масса людей начнёт видеть будущее в негативном плане? Логика такова, что если большое число людей в социуме будет ждать неприятностей, то они произойдут. Потому что люди сами же эти неприятности и организуют. И одна из серьёзных проблем заключается в том, что, по наблюдениям, в России очень велики негативные ожидания будущего. И одна из задач на региональном уровне состоит в том, чтобы формировать позитивные ожидания у населения.

Что произойдёт, если эти ожидания не оправдаются? Разрушится доверие к людям, их инициировавшим. Таким образом, необходимо не просто создавать ожидания, но и транслировать видение будущего на людей так, чтобы ожидания переросли в намерения, а намерения — в действия, которые устраняют стратегические разрывы и реализуют ожидания.

Что же надо сделать на региональном уровне, прежде чем писать региональную стратегию? В СССР региональные стратегии писали разные институты, не разговаривая ни друг с другом, ни с кем-то ещё. Они выдавали кипы бумаг, расчётов и т.д. Потом группа странных людей, я тоже среди них был, эти бумаги резали, склеивали между собой, и получался некий документ: «Стратегия социально-экономического развития региона». Есть ли в нём хоть что-то от видения будущего, согласования, обсуждения всех элементов? Нет. И каков результат? Это ничейное намерение, а значит, его «никто» и будет реализовывать, устранять стратегические разрывы. Но поскольку это «никто», то так ничего и не было сделано. И логика разделяемого видения будущего на региональном уровне в том, что весь социум на территории региона является как инициатором обсуждения видения, так и тем, кто будет его реализовывать и устранять стратегические разрывы. Это сложный процесс, эти договорённости не так просто достигаются. Можно начать разговор и закончить его вилами и топорами: в истории множество примеров.

Но если разделяемое видение будущего не удаётся построить? Применительно к компаниям мы сталкивались с такими ситуациями, когда ключевые лица не в состоянии были построить разделяемое видение будущего. Какой вердикт? У этой компании с этими людьми будущего нет. И кому-то с кем-то надо расставаться. Потому что дальше начнётся дрейф к упадку. То же самое в социальной среде. Если социум не может построить разделяемое видение будущего, то будущего у этого социума нет.