Игорь ГРИНБЕРГ:

"СУАЛ"
— компания национальной
значимости

ОАО "СУАЛ-Холдинг" —
управляющая компания объединения 18
предприятий алюминиевой отрасли,
расположенных в 8 регионах России.
Ее производственным ядром является
Сибирско-Уральская алюминиевая
компания (СУАЛ), являющаяся
крупнейшим в России производителем
глинозема и вторым в стране
производителем алюминия, занимая
на мировом рынке седьмое место по
этим показателям.
"СУАЛ-Холдинг" координирует
стратегическое развитие, единую
производственную, финансовую,
инвестиционную и социальную
политику объединения. Совет
директоров компании возглавляет
Игорь Гринберг, разговор с которым
состоялся сразу после 5-летия СУАЛа.

— Каковы
планы и перспективы
"СУАЛ-Холдинга" в Иркутской
области?

— В регионе
расположено несколько ключевых
предприятий холдинга: Иркутский
алюминиевый завод
("ИркАЗ-СУАЛ"), один из
крупнейших в России производителей
кабеля Иркутский кабельный завод
(ОАО "Иркутсккабель"),
единственный в России
производитель химически чистого
кремния ЗАО "Кремний",
производитель алюминиевых
порошков и пудр ОАО "СУАЛ —
Порошковая металлургия". Поэтому
Иркутская область для нашей
компании — один из ключевых
регионов. Для стабильной
деятельности нам важна
конструктивность и
взаимовыгодность отношений с
региональными властями, мы с ними
тесно сотрудничаем во многих
сферах и намерены развивать
отношения.

Что касается
наших производственных планов, то
Иркутский алюминиевый завод будет
развиваться в направлении
увеличения объемов производства
прежде всего алюминиевой катанки
(завод — крупнейший производитель
этой продукции в России), за счет
строительства электролизного
производства пятой серии будут
увеличены производственные
мощности завода, планируется
запустить новое литейное отделение
для изготовления сплавов и
алюминиевого листа.

Иркутский
кабельный завод сегодня
существенно увеличил объемы
производства основных видов
продукции. Развитие производства
готовых видов продукции лежит в
основе стратегии нашей компании, и
мы намерены наращивать поставки
металла на это предприятие,
способствовать расширению
рыночных ниш для его продукции.
Многое уже удалось, дальнейшие
успехи зависят от стабильной
работы предприятия и активности
его маркетинговых, сбытовых служб,
в профессионализме которых
специалисты рынка уже убедились.

ЗАО
"Кремний" и в дальнейшем будет
расширять свой экспортный
потенциал — сегодня его продукция
потребляется крупнейшими мировыми
компаниями, объем производства
растет, мы имеем нескольких
стратегических партнеров,
взаимодействие с которыми
позволяет укреплять наши позиции
на мировом рынке кремния и изделий
из него.

"СУАЛ —
Порошковая металлургия"
расширяет рынки сбыта продукции, к
европейским потребителям мы хотим
добавить американских и азиатских
покупателей.

В целом
предприятия объединения сегодня
развиваются темпами, превышающими
мировые, что позволяет нам не
только укреплять наши рыночные
позиции, но и дает значимый
социальный эффект в тех регионах,
где присутствует наша компания.

— На каких
принципах вы строите
сотрудничество с региональными и
местными властями?

— У нас
открытые взаимоотношения с
представителями всех уровней
власти. Мы соблюдаем те законы,
которые существуют в стране, и
выплачиваем бюджету налоги на
принципах, установленных
регламентирующими документами
Минфина. Компания поддерживает
региональные власти, мы выстроили
прозрачные и понятные отношения с
властными структурами и сегодня
можем говорить о созвучии своего
понимания планов развития этого
взаимодействия с пониманием
местных властей.

Мы считаем
социальные программы важной частью
стратегии компании, поскольку
местным властям очень трудно в
нынешних условиях решать
социальные и экономические
проблемы без поддержки крупных
налогоплательщиков. В Шелехове, где
мы формируем значительную часть
муниципального бюджета, мы
развиваем несколько социальных
программ. По инициативе ИркАЗа был
создан единственный в Иркутской
области попечительский совет по
образованию, куда вошли
предприниматели, бизнесмены и
руководители предприятий
"СУАЛ-Холдинга", расположенные
в Шелехове. Заключено соглашение с
Шелеховской администрацией о
социально-экономическом
партнерстве. Мы совместно содержим
социальную сферу, участвуем в
органах управления. ИркАЗ
разработал уникальную систему
платежей в местный бюджет, когда
сроки уплаты налогов определяются
реальными потребностями и текущими
нуждами города. К такому графику
налоговых отчислений перешли все
муниципальные образования, где
работают предприятия компании.

Очень многие
вопросы, затрагивающие
деятельность наших предприятий в
Иркутской области, мы решаем в
диалоговом режиме через
Законодательное собрание
Иркутской области.

— За время
существования СУАЛа рынок сильно
поменялся. Сейчас не жалеете о
создании Сибирско-Уральской
алюминиевой компании?

— Отмечу, что
за время существования нашей
компании алюминиевая отрасль зримо
изменилась. И компания, которая
создана пять лет назад, которая все
эти пять лет росла и менялась,
сегодня живет и работает в
условиях, существенно отличающихся
от ситуации 1996 и даже 1998 годов.

Последнее
десятилетие, как известно, не было
легким для цветной металлургии.
Хотя именно предприятия нашей
отрасли помогли сохранить
промышленную основу многих
регионов страны в целом, а если
учитывать их градообразующее и
социальное значение, то и саму
экономическую систему. Кстати,
алюминиевая промышленность —
единственная отрасль российской
индустрии, которая в последнее
десятилетие стабильно наращивала
объемы производства.

И это при том,
что рыночная конъюнктура для
производителей алюминия
складывалась не лучшим образом, в
том числе и для ИркАЗа. Мы не имели
достаточного внутреннего рынка
сбыта, истощалась наша ресурсная
база, пережили мы и падение цен на
алюминий на мировом рынке.

Идея создать
структуру, которая максимально
была бы адаптирована к рыночным
условиям и могла обеспечить
стабильное развитие предприятий,
появилась у нас после того, как мы
проанализировали общемировые
тенденции. В развитых странах
укрупнялись организационные
структуры, занятые в алюминиевом
бизнесе, объединялись крупнейшие
компании и транснациональные
корпорации, возрастала роль
координирующих структур. Чтобы
сохранить свое место на мировом
рынке алюминия, нам предстояло
пройти этот путь.

Первым
этапом построения компании с
полным технологическим циклом
стало создание СУАЛа,
объединившего два завода —
Иркутский и Уральский. Нас
связывали давние партнерские
отношения: ИркАЗ производил
алюминий из уральского глинозема.
Крупная компания более устойчива,
она позволяет мыслить
стратегически, развивать проекты
межрегионального масштаба. Так, в
2001 г. СУАЛ создал сильную сырьевую
базу для "Кремния", приступив к
разработке Черемшанского
кварцитового рудника в Республике
Бурятия. Поставили себе задачу
создать единую цепочку
производства кремния: рудник,
кремний и получение готовой
продукции.

Эту же схему
мы реализовали в производстве
отечественного алюминия:
разработка Средне-Тиманского
бокситового месторождения в
Республике Коми, вложение крупных
средств в производство алюминия,
интеграция с предприятиями
глубокой переработки первичного
алюминия. Мы не только выжили, но и
значительно улучшили все технико-
экономические показатели в
производстве алюминия. Это
характерно для всех предприятий
компании, мы не закрыли, не
обанкротили ни одного предприятия,
а значит, сама идея создания
межрегионального
производственного объединения
оказалась верной и своевременной.

— Но ведь были
и проблемы — предприятия перестали
быть самостоятельными
хозяйственными субъектами и
налогоплательщиками?

— При
создании или внедрении чего-то
нового самое сложное всегда —
убедить людей в эффективности
предлагаемых идей. Мы провели
большую разъяснительную работу с
коллективами заводов, собирая
несколько раз акционеров ИркАЗа и
УАЗа, организовывали общее
собрание двух заводов. Вопрос
самостоятельности действительно
волновал многих — акционерные
общества превращались в филиалы и
возникали вопросы о месте уплаты
налогов, о социальной политике в
разных регионах, об инвестиционной
политике единой компании.
Действительно, это значимый вопрос,
и нам пришлось провести большую
работу с губернаторами, главами
муниципальных образований.

Мы расчетами
доказали, что при объединении
предприятия будут иметь активное
производственное развитие и
налоговые отчисления с них
возрастут как в Сибири, так и на
Урале. Деятельность компании
подтвердила нашу правоту: за пять
лет суммарная выручка предприятий
выросла в 8 раз — с 2, 5 млрд. рублей до
20 млрд. рублей. Соответственно
налоговые платежи выросли с 240 млн.
рублей в 1996 году до 3 млрд. рублей в
2000 году, т.е. в 12 раз. В городах, где
расположены объекты компании,
никогда не было и нет голодных
забастовок и социальных
демонстраций.

Став частью
стабильной компании, предприятия
получили реальную возможность
развивать производство, улучшать
условия труда, жизни людей и
увеличивать заработную плату.
Произошла концентрация всех
финансовых и стратегических
ресурсов, мы получили больший вес
на рынке и смогли направить больше
средств туда, где это нужно было в
первую очередь — на создание
сырьевой базы и развитие
деятельности предприятий высокого
передела. Мы обрели независимость
от колебаний рыночной конъюнктуры:
обладая разными алюминиевыми
производствами, мы имеем
возможность переключаться на
выпуск другого вида продукции,
которая в тот или иной момент
приносит наибольшую прибыль.

Один из
принципов компании — работать на
отечественном сырье — мы соблюдаем
неукоснительно, поэтому об утрате
чувства самодостаточности
говорить не приходится,
Использование отечественного
сырья — это безопасность как
предприятия, так и страны. При
разработке Тиманского
месторождения мы вложили огромные
деньги и в инфраструктуру, жилье,
энергетические, строительные и
ремонтные службы. Республика Коми
получила мощный толчок к развитию
экономики. Сейчас подобное
происходит в Бурятии, на разработке
Черемшанского кварцитового
рудника,

Нами создана
компания национальной значимости,
и ее успехи в 8 регионах России
прямо свидетельствуют о
правильности направления, в
котором мы развиваемся.

— Как
компания осуществляет инвестиции в
производство? Каковы
управленческие принципы холдинга?

—
Управляющая компания
"СУАЛ-Холдинг", обладая
эффективной системой
взаимодействия, позволяет
координировать деятельность всех
предприятий, определять
стратегические направления
развития объединения, что совсем не
означает отстранения от этих
процессов директоров предприятий.
Предприятия компании формируют
свои потребности и возможности,
затем выносят их на совет
директоров, который утверждает
общий бюджет. "СУАЛ-Холдинг" в
рамках этого бюджета определяет
финансовые планы деятельности
предприятий и обеспечивает их
финансирование, делегируя
оперативное руководство
директорам предприятий.

Нами создан
технический совет под руководством
первого вице- президента Владимира
Скорнякова. Главные инженеры,
заместители директоров по
производству периодически
собираются и принимают решения о
первоочередном вложении средств с
учетом ожидаемого от этого
экономического и
производственного эффекта,
обеспечивают технологическую
унификацию производства. Принятые
решения проходят утверждение на
совете директоров компании.

В настоящее
время ведется согласование
10-летней программы развития
предприятий компании, в рамках
которой будет определена
инвестиционная программа и
намечены этапы ее выполнения.
Приоритеты остаются неизменными:
технологическая унификация
производственной деятельности
предприятий, развитие собственной
сырьевой базы, расширение объемов
производства готовой продукции с
высокой добавленной стоимостью. В
"СУАЛ-Холдинге" создан
департамент по социальной и
кадровой политике, который
обеспечивает реализацию
соглашения о
социально-экономическом
партнерстве, заключенного между
главами муниципальных образований
и руководством компании в начале 2001
года.

—
"СУАЛ-Холдинг" планирует
внедрить единую
финансово-хозяйственную систему.
Насколько известно, работа эта
началась с ИркАЗа?

— Это
делается опять же в целях повышения
эффективности управления. Самое
сложное в данной системе — как раз
процесс внедрения. Основные
базисные направления пройдут
испытания на ИркАЗе. Надо сказать,
что подобные системы управления
использует мировое
производственное сообщество. Они
позволяют владеть реальной и
полной информацией по всем
направлениям деятельности
компании: производство, сбыт,
финансы, управление.

А
эффективное управление способно
прямо повлиять на эффективность
производства компании и, в конечном
счете, повысить не только
производственно-экономическое, но
и социальное значение компании в
восьми регионах страны, где
расположены наши предприятия.

Журнал

"Коммерсант-Власть"