– Евгений Анатольевич, каким складывается 2020 год для компании?

– Угледобывающая отрасль циклична – у нас постоянно чередуются подъёмы и спады. В прошлом году мы находились внизу цикла и не видели никаких драйверов, которые повели бы рынок вверх. Поэтому сокращали затраты, старались монетизировать то, чего удалось достичь в период высоких цен, и доработать имеющиеся проекты в ожидании оживления рынка. Мы планировали жить экономно, спокойно, без потрясений. Конечно, пандемия COVID-19 – это вызов для всех, и ни у кого нет рецепта, как правильно себя вести. Но мы считаем, что оказались к ней более или менее готовы. С наступлением пандемии достаточно быстро мобилизовались, перешли на дистанционную работу и, честно говоря, уже к ней привыкли.

– Сложно было адаптироваться?

– Первый шок прошёл быстро, и мы все даже в повседневной жизни приспособились к тем как минимум неудобствам, которые приносит коронавирус. Скажем, ты сидишь на работе и понимаешь, что в обеденный перерыв не пойдёшь в кафе. Поэтому либо заранее готовишь дома, либо что-то заказываешь через различные сервисы. Мы к этому приспособились. То же касается бизнеса. Мы, как и все предприятия En+ Group, одними из первых в России ввели очень жёсткие ограничения, опираясь на опыт РУСАЛа по борьбе с эпидемией лихорадки Эбола в Гвинее. На уровне группы был создан штаб, мы сразу начали работать над едиными подходами и решениями в борьбе с инфекцией: смотрим, что делают наши коллеги-энергетики, и адаптируем те их решения, которые применимы в нашей отрасли. Всё-таки у горных работ есть специфика: производственные участки удалены друг от друга и, если говорить о базовых операциях, находятся на открытом воздухе. На больших машинах – шагающих или добычных экскаваторах, вспомогательном оборудовании – люди работают не скученно, их можно рассредоточить, раздав маски и прочие средства индивидуальной защиты. Конечно, есть точки, где скопления людей не избежать, – это те же раскомандировки. Чтобы решить эту проблему, пришлось потратить много сил. Но в целом мы адаптировались. Я считаю, что наш коллектив достойно справляется с текущей ситуацией, мы работаем, не теряя эффективность.

– С точки зрения стратегии пандемия что-то изменила?

– В таких условиях, да ещё и находясь в нижней точке ценового цикла, неправильно тратить деньги. Как следствие, мы сдвигаем капитальные затраты по проектам, которые можно сдвинуть без существенных потерь, но проектные разработки стараемся ускорять. Так что портфель проектов, который у нас был до пандемии, сохранился, но по каждому из них было принято своё решение. Подчеркну: ни один не был полностью остановлен. В остальном мы пока выполняем бизнес-план и будем его выполнять в дальнейшем.

– Говоря о сегодняшнем дне и перспективах: как продвигаются крупные проекты по развитию существующих активов и освоению новых?

– Всё продолжаем. Будем ускорять проектные работы по Южному блоку Мугунского месторождения. Оптимистично рассчитываем, что начнём выдавать товарную продукцию в четвёртом квартале 2021 года. Начали увеличивать объёмы переработки на Касьяновской обогатительной фабрике. Поставили несколько исторических рекордов: если в 1988 году мы переработали 2 миллиона 866 тысяч тонн угля, то недавно перешагнули планку в 3 миллиона 400 тысяч тонн. Сейчас несколько снизили скорость увеличения объёмов переработки в обмен на повышение качества. Готовимся к рывку: как только рынок пойдёт вверх, мы выстрелим.

Практически параллельно ведём проектные работы по Мотовскому участку, решаем земельные вопросы, прокладываем трассу к нему. Конечно, вести одновременно несколько крупных проектов не очень удобно с точки зрения концентрации усилий, потому что мы вынуждены распределять ресурсы. Но это наше будущее, это Черемхово, вторая очередь, которую мы планируем вывести на переработку 7 миллионов тонн угля в год. И Мотовский участок, и Касьяновская фабрика – элементы данной стратегии. Мы также двигаем совместный проект с китайской Shenhua Group в Забайкальском крае. Там идёт проектирование первой очереди разреза мощностью 5 миллионов тонн угля, достраиваем необходимую инфраструктуру, в том числе очистные сооружения. Пока добываем около 200 тысяч тонн в год, потому что невозможно с нуля выйти сразу на миллионы, нужен разгонный период.

– Какова судьба социальных программ?

– Ничего не отменили. Все проекты, которые вели на территориях присутствия – только в Иркутской области их восемь, мы продолжаем. Уточню, что это проекты En+ Group, потому что в одиночку мы бы такое не смогли сделать. Наверное, самый крупный из них – это ледовая арена в Черемхове. Недавно встречался с мэром Вадимом Александровичем Семёновым, ждём, когда наконец-то сможем её запустить. Сделали лыжную базу в Тулуне, закупили для неё всё необходимое оборудование. И подобные проекты есть по всем без исключения территориям присутствия. Я в контакте со всеми мэрами, со всеми обязательно встречаюсь. При этом социальная сфера не ограничивается крупными проектами – есть каждодневная совместная работа. По просьбам мэров мы выделяем технику на какие-то разовые мероприятия. Есть пример села Табарсук в Аларском районе: местные жители жаловались, что пылит наша технологическая дорога. Собрались и заасфальтировали участок, который проходил прямо напротив их домов. Мы свои обязательства всегда выполняем.

– Возвращаясь к бизнес-стратегии снижения затрат. «Востсибуголь» много лет занимается развитием производственной системы, недавно к этому добавились обучение теории решения изобретательских задач и её внедрение. Насколько эффективными оказались эти инструменты?

– Насчёт производственной системы есть разные мнения во всём мире. Мы решили внедрять производственную систему Toyota, и это, на мой взгляд, было правильное решение на определённом этапе развития наших активов. Это хороший инструмент консолидации усилий коллектива, его объединения и повышения культуры производства. Но во время обучения в Лондонской школе бизнеса я услышал несколько интересных вещей. Во-первых, есть девять альтернативных систем, которые ничуть не хуже. Всё-таки производственная системы Toyota построена на японской ментальности, и, к примеру, на заводах Toyota в Соединённых Штатах она оказалась не самой эффективной. Почему? Да потому что это слишком прямолинейный метод решения задач: увидел, подумал, сделал. На каком-то этапе такой подход блокирует креативность. Когда вы находитесь под прессом простых решений, вы пропускаете сложное, но более эффективное. И теория решения изобретательских задач здесь, конечно, становится хорошим дополнительным компонентом для развития производственной системы. Научные подходы, которые она предлагает, позволяют как минимум посмотреть на проблему под другим углом. В конечном счёте они способствуют поиску нетривиальных решений, в том числе в других отраслях. В этом смысле теорию изобретательских решений можно сравнить со стартапами, которые возникают в периметре больших бизнесов. «Амазон», «Гугл» или «Эппл» не были первыми, они были эффективными с точки зрения того, как реализовать уже готовую идею.

– К слову о традициях: груз истории «Востсибугля» накладывает отпечаток на стиль управления?

– 75 лет для компании – солидный возраст. В России не так много предприятий, которые до него дожили в относительно неизменном виде. Да, «Востсибуголь» когда-то был больше, в него входили другие активы в других регионах, но наш костяк остался прежним. Сейчас у нас, я считаю, сбалансированный по возрастному и гендерному составу коллектив с многолетними традициями. На предприятии достаточно открытая атмосфера, которую я ценю и стараюсь поддерживать. Наша задача – сохранить то ценное, что уже существует. Само собой, жизнь движется вперёд, какие-то элементы работы меняются. Мы всё больше переходим на «цифру». Конечно, мы приспосабливаемся к современным реалиям, пытаемся применять всё то новое, что есть в угольной отрасли и что применяется в En+ Group, чтобы стать ещё сильнее.