Культура непрерывных улучшений, внимание к требованиям заказчика, сотрудникам компании и производственной площадке, акцент на долгосрочную перспективу – основные принципы развития производственной системы остаются неизменными. С течением времени меняются лишь результаты, которые приносят умение следовать им и вовлечённость сотрудников. Итогом 2017 года, если говорить о развитии производственной системы в «Иркутскэнерго», его филиалах и подконтрольных предприятиях, стало то, что в этой области было открыто более тысячи проектов.

Общий экономический эффект от их реализации, по предварительным оценкам, достигает 800 млн руб. «Из года в год эти цифры растут, – подчёркивает начальник управления по операционному развитию «Иркутскэнерго» Александр Протасов. – Если брать 2015–2017 годы, то сумма ежегодно увеличивается на 15–20%. К тому же мы постоянно боремся за повышение качества проектов».

Хотя общие для последних нескольких лет тенденции сохраняются, прошлый год отличается от предыдущих тем, что существенный эффект принесли совместные проекты с дочерними и зависимыми обществами «Иркутскэнерго». «Мы понимаем, что с 2005 года, когда в компании начали реализовывать программы управления издержками и развития производственной системы, мы вышли на «полку» – экономить уголь, электроэнергию и воду становится всё сложнее и сложнее, – объясняет собеседник «Сибирского энергетика». – Поэтому и стали расширять поле нашей деятельности, взявшись за новые совместные проекты, однако не оставляя без внимания и наработки прошлых лет». Плоды этой работы не заставили себя ждать. Переход на оперативное управление парком автомобилей в ЗАО «Иркутскэнерготранс», к примеру, позволил сэкономить около 105 млн рублей. Экономический эффект от проектов Инженерного центра «Иркутскэнерго» превысил 28 млн рублей. Другие «дочки» и смежные компании, основными «вкладчиками» среди которых стали ООО «Иркутскэнергосбыт» и ЗАО «Байкалэнерго», дали ещё примерно 90 млн рублей. «Все остальные тоже участвуют в этом процессе, но в меньшей доле, что связано в первую очередь с размером их оборотных средств», – добавляет Протасов.

Бог из машины

В подтверждение его слов ныне начальник финансового управления ПАО «Иркутскэнерго», а ранее директор АО «Иркутскэнерготранс» Светлана Шмотова приводит всего одну цифру: ежегодно филиалы компании тратят на услуги «Иркутскэнерготранса» около 750 млн рублей. Учитывая размер этой статьи расходов, любые мероприятия, связанные с оптимизацией транспортной работы как исполнителем, так и заказчиком, по умолчанию должны дать значительный экономический эффект.

Подобное умозаключение подтвердила практика 2015-2016 годов, когда было решено передать псевдооперативное управление машинами из автоколонны № 13 директорам Усть-Илимской ГЭС и Усть-Илимской ТЭЦ. «Мы понимаем, что колонна работает только на филиалы, никакого внешнего заказа нет, – рассказывает Протасов. – Соответственно, управлять деятельностью колонны удобнее их руководителям». Конечная цель проекта заключалась в том, чтобы выровнять загрузку автомобилей, избегая ситуаций, когда, допустим, в один день для нужд станции могут задействовать десять машин, а в другой – только две. Это потребовало изменения самой схемы диспетчеризации и логистики, оптимизации системы заявок.

На следующем этапе эту практику распространили на исполнительную дирекцию «Иркутскэнерго». «Мы оценили свои машины, каждая из которых была загружена в среднем на 25–30%, – сообщает начальник отдела развития производственной системы «Иркутскэнерго» Антон Мехряков. – Мы этот показатель подняли до 65–70% за счёт того, что пересмотрели логистические схемы движения, выявили и устранили простои, холостые пробеги, выпустили ряд регламентов, в том числе по заказу автотранспорта. Ввели, в частности, такую практику: если у нас несколько человек из разных служб едут в одно и то же место, то они заказывают одну машину. Поняли, что есть потенциал».

А в преддверии 2017 года на совещании технических руководителей филиалов и дочерних компаний заместитель генерального директора по производству энергии – главный инженер «Иркутскэнерго» Евгений Новиков среди прочего поставил задачу по управлению издержками. Коллектив «Иркутскэнерготранса» начал решать её под руководством Светланы Шмотовой, назначенной директором в конце декабря 2016 года и проработавшей в этой должности до конца июля 2017 года. «В тот момент встал вопрос об эффективности загрузки транспорта, – говорит она. – Но мы работаем в системе сообщающихся сосудов: одновременное сокращение расходов филиалов на транспорт не приведёт к тому, что пропорционально уменьшатся затраты «Иркутскэнерготранса», так что по всей структуре эффекта не будет».

Управление издержками началось с планирования. Филиалы «Иркутскэнерго» согласовали с «Иркутскэнерготрансом» производственные программы, уточнив свою реальную потребность в технике. «Простой пример: с утра есть заявка на две машины на целый день, но на деле можно один автомобиль заказать в один цех до обеда, а затем передать его в другой», – поясняет Шмотова. Был разработан отдельный стандарт, предписывающий помимо ежегодной производственной программы представлять ежемесячную и еженедельную. На их основе строился план работы транспортного предприятия. «В пятницу мы собираем заявки на следующую неделю, – добавляет начальник финансового управления «Иркутскэнерго». – Это позволяет нам распределить свой персонал и его загрузку, в зависимости от которой можно кого-то из водителей вывести в ремонт, кому-то предоставить очередной оплачиваемый отпуск. Иными словами, динамично управлять потребностями в людях и технике».

Поскольку на станциях и в подразделениях «Иркутскэнерго» пересмотрели свои нужды в автомобилях, часть «выпавшей» выручки «Иркутскэнерготранс» компенсировал за счёт того, что увеличил объём вывоза золошлаковых отходов. Был заключён двухлетний контракт с «Байкалэнерго». В больших, чем ранее, количествах стали вывозить золу с ТЭЦ-9. Во многом благодаря этому предприятие приобрело два новых «КамАЗа», что позволило вывести из эксплуатации два старых грузовика, затраты на обслуживание которых были достаточно высоки. Снижению затрат способствовало не только частичное обновление автопарка, но и дооснащение имеющихся машин системой мониторинга на основе спутников ГЛОНАСС с датчиками уровня топлива.

Главный инженер предприятия Алексей Филатов лично курировал укрупнение участков автоколонны № 6 в Ангарске, которое позволило сократить управленческие затраты, то есть все расходы, связанные с содержанием административного персонала целого участка, – от оптимизации фонда оплаты труда до трат на содержание и обслуживание зданий и сооружений (аренда, охрана, связь и т.д.), в которых этот персонал размещался. «Благодаря слаженной работе с нашей стороны и со стороны филиалов удалось получить совместный эффект, – резюмирует Шмотова. – Снижение расходов подразделений «Иркутскэнерго» на транспортные услуги нашло своё отражение в сокращении затрат «Иркутскэнерготранса». План в 100 миллионов рублей при этом был даже перевыполнен.

«Результаты просто ошеломительные»

То же можно сказать и о проекте повышения эффективности участка по производству плитки, бордюров и пескоблоков на заводе АО «Иркутскзолопродукт» в Ангарске. К его реализации приступили в феврале 2016 года, чтобы, в соответсвии с планом, до конца 2017 года увеличить выручку от реализации продукции с 20 до 40 млн рублей в год. Первоначально предполагалось также перейти с 18 производственных циклов в день на 22, снизить время выполнения заказа с 29 дней до 3, а также уменьшить количество брака с 12% до 3%. Для этого в центре строительных материалов «СтройMIX» – именно так официально называется цех «Иркутскзолопродукта» в городе нефтехимиков – стандартизировали все рабочие места и производственные операции, провели ревизию технологии выпуска готовой продукции и модернизировали оборудование. А отдел продаж значительно расширил географию сбыта и перечень покупателей.

Как следствие, выручка центра строительных материалов за 2017 год составила 44 млн рублей. За один день на предприятии выполняют 32 производственных цикла, а на заказы уходит всего полтора дня. Доля брака снизилась до 0,8%. «Результаты просто ошеломительные, – констатирует заместитель директора по развитию бизнеса «Иркутскзолопродукта» Владимир Тарасов. – Ни в коем случае нельзя сказать, что до этого коллектив не работал: производственный процесс шёл, но требовалось упорядочить отдельные технологические процедуры и воссоздать совокупность целенаправленных действий. Мы это сделали, всё настроили и стандартизировали. В основе проведённой работы – коллектив, ведь именно им внедрены все нововведения. И сейчас люди видят, что производственная система – штука рабочая. Что при верном применении и методической поддержке это та вещь, которая может горы свернуть».

Если оценивать результаты её развития с позиций бизнеса, то следует добавить, что число клиентов центра строительных материалов выросло с 61 до 80. А в перечне территорий, куда поставляется его продукция, помимо Иркутска, Ангарска и Шелехова значатся Усолье-Сибирское, Черемхово, Саянск, Зима, Тулун, Братск, Железногорск-Илимский и Нерюнгри. «Считается, что плитка – не зимний товар и продаётся только для сезонных работ, – продолжает Тарасов. – Мы доказали, что это не так: у нас прибыль от продаж в декабре составила два миллиона рублей, хотя год назад был ноль».

Подход к созданию эталонного участка в «Иркутскзолопродукте» оказался верным и с точки зрения теории производственной системы, её инструментов. Это доказал выход проекта в финал конкурса промышленной группы «Базовый элемент», в котором участвуют представители всех её предприятий из области энергетики, металлургии, машиностроения, строительства, аэропортового бизнеса и сельского хозяйства. В общей сложности лучшими признали 20 из них. А проект «Иркутскзолопродукта» вошёл в тройку призёров в номинации «Лучший эталонный участок в производственной сфере». До того он преодолел отборочные этапы на уровне «Иркутскэнерго», «ЕвроСибЭнерго» и En+ Group. На первом из них, для справки, было представлено четыре десятка проектов, 17 из которых прошли дальше. В конкурсе «ЕвроСибЭнерго» отсеялось ещё десять, так что на уровень En+ Group от «Иркутскэнерго» вышло семь проектов.

«Подходим принципиально по-иному»

Но эти цифры характеризуют лишь видимую часть работы по развитию производственной системы, которая проводится в компании, её филиалах и «дочках». В значительной мере тому экономическому эффекту, который был достигнут в 2017 году, способствовало и множество других проектов. Например, переброс тепловой нагрузки в Нижнеудинске с электрокотельных на угольную котельную вагоноремонтного депо, позволивший существенно снизить дебиторскую задолженность местного населения перед отделением «Иркутскэнергосбыта». Или стандартизация работ по ремонту гидроагрегата Иркутской ГЭС, благодаря которой на их выполнение ушло значительно меньше времени и денег. Или внедрение инструментов производственной системы на ТЭЦ-12.

Реализацию части проектов продолжат в 2018 году. Это касается уже упомянутого управления издержками в «Иркутскэнерготрансе» и объединения складов средств индивидуальной защиты. В «Иркутскзолопродукте» и дальше будут оптимизировать работу цеха производства строительных материалов. Однако продолжением действующих проектов и тиражированием лучших практик развитие производственной системы в наступившем году не ограничится. «Сейчас мы подходим к этому вопросу принципиально по-иному, – подчёркивает Протасов. – С августа 2017 года начали очень активно вовлекать директоров филиалов в развитие производственной системы: перед каждым поставили конкретные задачи по снижению издержек с конкретными цифрами, исходя из которых должна быть разработана собственная программа операционного развития на 2018 год. Некоторые заглядывают ещё дальше – до 2021 года. Такого ранее никогда не происходило – программу развития производственной системы формировала исполнительная дирекция «Иркутскэнерго». Филиалы привлекали, но первую скрипку играла всё-таки она. Сейчас мы пытаемся эту парадигму изменить, потому что понимаем, что никто не знает процессы и резервы для их оптимизации лучше того, кто непосредственно работает на производственной площадке».

К тому же в 2018 году личные проекты должны будут реализовывать все руководители – как директора филиалов, так и сотрудники исполнительной дирекции в ранге не ниже начальника отдела. Простой арифметический расчёт показывает, что в одной только штаб-квартире «Иркутскэнерго» их число приблизится к сотне, тогда как в 2017 году было 78. «Вообще, если говорить о производственной системе, на первом месте стоят трансформация культуры и, конечно, люди, работающие в компании, – добавляет Мехряков. – Организована работа корпоративных тренеров, которые обучают сотрудников в филиалах. Эффект, полученный в прошлом году, объясняется ещё и тем, что мы вовлекаем сотрудников в действующую систему на эталонных участках для наиболее эффективной демонстрации решения сложных производственных задач с применением инструментов производственной системы, что позволяет более качественно обучать персонал. Если в 2016 году их было всего четыре, то в 2017-м в каждом филиале открыли свой эталонный участок».

Учатся и те, кому только предстоит работать в компании и смежных предприятиях. Так, в прошлом году 87 студентов выпускного курса Иркутского энергетического колледжа прошли обучение по четырём программам подготовки в области производственных систем. А в феврале нынешнего года в Корпоративном учебно-исследовательском центре (КУИЦ) «Иркутскэнерго» начнутся занятия для старшекурсников Иркутского национального исследовательского технического университета. «Раньше в КУИЦ была программа «Управление качеством и бережливое производство», но мы понимаем, что должны жить в одной методологической базе с теми людьми, которые к нам придут на работу, – замечает Мехряков. – И учить их нужно производственной системе в том виде, в котором она существует в группе компаний».