За годы существования «Байкалэнерго» значительно  расширило географию деятельности. Если в 2007 году компании передали по концессионному соглашению котельную Северного промышленного узла, 35 небольших источников тепла и 360 км тепловых сетей в Иркутске, то в 2011 году она приняла в эксплуатацию пять котельных и 44,76 км теплотрасс в Тайшете, а в 2012 году – три котельных, 79,5 км тепловых, 130 км водопроводных и 121 км канализационных сетей в Саяногорске, Майне и Черёмушках, что в Хакассии. Два с половиной года назад к ним добавилось 54 км водопровода и 45 км канализации в Железногорске-Илимском. 

– Когда мы пришли работать в 2007 году, делали упор в основном на реализацию крупных эффективных проектов, в частности на закрытие мелких котельных и переход с мазута на уголь, – отметил генеральный директор «Байкалэнерго» Владимир Потапов. – Сегодня те вопросы, которые были актуальны тогда, менее злободневны. Потенциал крупных проектов мы исчерпали и работаем над повышением эффективности работы объектов жилищно-коммунального хозяйства. 

«Открытое признание проблем»

Ключевое направление сегодня – это сокращение собственных затрат и снижение потерь. Закрытие 11 котельных в Иркутске уже позволило уменьшить тарифную нагрузку на жителей города, а реконструкция сетей привела к тому, что потери в них снизились с 931,3 тыс. гигакалорий в 2008 году до 666,3 тыс. в 2014-м. Это положительно сказалось на производственных и финансовых показателях предприятия, но потенциал для их дальнейшего улучшения сохраняется во всех городах и посёлках, где оно работает. 

– Первый шаг – анализ структуры себестоимости по каждому виду бизнеса,  – рассказал руководитель направления по развитию производственной системы «Байкалэнерго» Вячеслав Соломинский. – Сколько ресурсов мы тратим, каких и на какие нужды, что компенсируется тарифами, как живут аналогичные предприятия с такими же расходами в рамках компании? Далее мы выработали целевые показатели по снижению затрат в структуре себестоимости по каждому из предприятий  и разработали стратегию по их достижению. Второй шаг – открытое признание проблем. 

Их немало. Это и значительная степень износа сетей и оборудования, и высокая дебиторская задолженность вкупе с низкой собираемостью платежей с потребителей, и неоптимальная загрузка персонала. Для решения этих проблем в «Байкалэнерго» начали внедрять проекты  улучшений. Например, в 2014 году на объектах компании в Иркутске, Саяногорске и Черёмушках установили насосы с частотно-регулируемым приводом, в Хакасии отказались от электрического отопления одного здания, где-то улучшили технологию сжигания топлива. 

«Все проекты окупаемы, это не просто инвестиции в надёжность», –  подчеркнул Соломинский. Финансовый эффект от их реализации в позапрошлом году превысил 32,25 млн рублей. Только экономия электричества дала 28,97 млн рублей. 

«Проекты другой направленности»

«Речь о простой экономии, тогда как следующий шаг – это производство без потерь», – пояснил руководитель направления по развитию производственной системы. Поэтому 2015 год прошёл под знаком пересмотра процессов на операционном уровне. Чтобы объяснить, как это происходит на практике, достаточно привести один пример. 

Когда в компании взялись за снижение затрат на ремонт тепломеханического оборудования, авторы проекта задались вопросом: «Почему сотрудники только устраняют аварии, а не выполняют другие работы своими силами?» Выяснилось, что пятая часть их рабочего времени – полтора с лишним часа за смену – уходит на ожидание автомобилей, которые должны доставлять людей и материалы к месту проведения ремонта. Машины, в свою очередь, использовали в другом структурном подразделении для доставки угля на небольшие котельные, расположенные в Иркутске, – решения той задачи, которая для предприятия важнее. 

«Начали анализировать, почему автомобили оборачиваются так долго, – продолжил Соломинский. – Оказывается, всё просто: это жизнь». Главное узкое место – пробки: уголь развозили по котельным, большинство из которых находится в центре города или прилегающих районах, днём. Кроме того, все машины выдвигались из гаража одновременно, скапливались на выезде, местах погрузки и разгрузки. Решение проблемы оказалось простым, как всё гениальное, и столь же эффективным: топливо начали доставлять ночью, когда нет пробок. Кроме того, чтобы избежать скопления машин в одном месте, была составлена логистическая карта движения. Вдобавок было решено отказаться от использования сравнительно маленьких грузовиков в пользу «КамАЗов», способных увезти за раз 20 тонн. 

В итоге для развоза угля зимой используются два самосвала, летом – один,  существенно сократилось время доставки, значительно повысилась производительность каждой машины, ремонтный персонал уже не ждёт так долго её приезда. Экономический эффект превысил 2,5 млн рублей. Вместе с другими проектами – отказом от части услуг подрядных организаций, оптимизацией численности персонала, снижением расхода горюче-смазочных материалов – это дало 42 млн рублей. 

Эффект от проектов в 2016 году ожидается в размере 37 млн рублей. «В этом году стартовали проекты другой направленности, – заметил Соломинский. – Мы научились эффективно управлять транспортной логистикой и приступили к повышению эффективности работы персонала, управлению запасами материалов и работе с дебиторской задолженностью». Помимо этого в перечне проектов нынешнего года стандартизация типовых ремонтных операций для перехода на выполнение части ремонтов своими силами, снижение потерь тепловой и электрической энергии,  оснащение автомобилей системой спутникового мониторинга для возможности сбора более полной информации по использованию автотранспорта и дальнейшей работы по повышению эффективности его работы. 

На 2017 год во всех подразделениях компании намечено около трёх десятков проектов, направленных на операционное развитие, с потенциальным эффектом почти в 32 млн рублей. «В следующем году добавляются проекты по направлениям: увеличение собираемости, снижение дебиторской задолженности, снижение коммерческих потерь, – заключил Соломинский. – Следующий шаг – производственный анализ технико-экономических показателей предприятий ЗАО «Байкалэнерго» и сравнение с аналогичными предприятиями ЖКХ в группе компаний «ЕвроСибЭнерго», тиражирование лучших практик и методов решения проблем  более зрелых и опытных из них в области повышения операционной эффективности, таких как ПАО «Иркутскэнерго», филиал Усть-Илимская ТЭЦ, участок ТВСК, ООО «ИркутскЭнергоСбыт».