В каком-то смысле Усть-Илимск – типичный моногород: вокруг одного предприятия сосредоточена не только экономика, но и система жизнеобеспечения. Усть-Илимская ТЭЦ, которая в семидесятые годы прошлого века строилась как часть Усть-Илимского лесопромышленного комплекса, в настоящее время является теплоснабжающей организацией города, на долю которой приходится 98,8% нагрузки со стороны промышленных предприятий, жилья и объектов соцкультбыта. Более того, участок теплоснабжения, водоснабжения и канализации станции обеспечивает централизованное снабжение холодной водой местных потребителей (ТВСК). В сфере водоотведения он также является гарантирующей организацией. «Данный вид деятельности является убыточным, – констатирует директор Усть-Илимской ГЭС Александр Кровушкин, выступая на конкурсе En+ Group «Производственная система: лучший проект и эталонный участок». – А ключевая цель бизнеса – выход на безубыточный уровень». 

«Ситуация хуже, чем у Райкина»

Только с 2011 по 2013 годы на участке  ТВСК  заменили несколько десятков километров сетей и выполнили ещё ряд мероприятий, которые в общей сложности дали более 20 млн рублей экономического эффекта. Однако это не принесло ожидаемого результата в части повышения производительности труда и сокращения убытков, вдобавок объём реализации уменьшился на 30%, а потери сохранились на прежнем уровне. Согласно отчётным данным, потери в сетях водоснабжения Усть-Илимска в 2013 году достигли более 50%: при том, что на водозаборе было поднято чуть более 13 млн кубометров воды, до потребителей дошло немногим более 

5,8 млн кубометров. «В первые годы реализация проекта походила на перетягивание каната, – замечает генеральный директор «Иркутскэнерго» Олег Причко. – Производственный блок говорил, что [технических] потерь нет – иначе бы 6,5 миллионов кубометров воды смыли Усть-Илимск, – так что это потребители воду воруют. Сбыт отмечал, что уровень оснащения приборами учёта практически достигает 100%, так что проблема в производственниках. Мы пробовали разные инструменты для решения этой проблемы, традиционные и не очень». 

По словам Кровушкина, уровень потерь запросто можно было списать на состояние сетей: в правобережной части доля трубопроводов, которые эксплуатируются больше 25 лет, достигала 53%, а на левом берегу она составляла почти 60%. Снижение объёмов реализации воды по той же схеме можно объяснить оттоком населения из Усть-Илимска, убытки – низкими тарифами и ограничениями, которые накладывает законодательство. «Но мы находим в себе силы признаться: проблема в нас самих, – подчёркивает директор ТЭЦ. – Поэтому переосмысливаем ситуацию и на смену многочисленным планам мероприятий делаем проект, в котором сформулированы всего три цели». Первая из них – снижение себестоимости производства на 20 млн рублей в год. Вторая – повышение производительности труда. Третья – снижение потерь. В эту работу включились сразу несколько сторон: сама Усть-Илимская ТЭЦ вместе с участком теплоснабжения, водоснабжения и канализации, местное отделение ООО «Иркутскэнергосбыт» и ООО «Усть-Илимское ЖКХ — 2008» – дочерняя компания «Иркутскэнерго», которая управляет львиной долей жилых домов города и, как следствие, является крупнейшим потребителем горячей и холодной воды в коммунальной сфере. Но прежде чем приступить к реализации разработанного плана действий, был проведён тщательный производственный анализ, чтобы выяснить источники проблем в каждом подразделении и определить первоочередные цели, которые каждое из них должно достичь. «С удивлением узнаём, что ситуация даже хуже, чем у Райкина: оказывается, не только не ясно, кто шил костюм, но и за пуговицы никто не отвечал», – резюмирует Кровушкин. 

Как только был поставлен диагноз, последовал следующий шаг – обучение персонала, которому предстояло взяться за решение выявленных проблем. Основой стали стандартные курсы Корпоративного университета «Евросибэнерго» по производственной системе и программа дистанционного обучения руководителей управлению проектами. В 2014 году их прошли все начальники структурных подразделений, каждый из которых впоследствии выполнил, как говорят на станции, «условно учебный» проект с небольшим сроком реализации, имевший при этом реальный экономический эффект. «Далее происходила операционная работа по нескольким уровням, – рассказывает директор Усть-Илимской ТЭЦ. – Для руководителей верхнего звена – начальников подразделений и их заместителей – были мозговые штурмы с оценкой эффективности работы предприятия раз в квартал или полгода. Отвечали на один и тот же вопрос: «Насколько эффективно мы работали в прошлый период, где потеряли, что можно было сделать лучше?». Для среднего звена силами Корпоративного университета доносили подходы производственной системы. На уровне бригадиров и ключевых специалистов из числа рабочих было то же самое плюс обучение на производственной площадке».  Для инженерно-технических работников, состоящих в кадровом резерве, сегодня также предусмотрены стажировки с ведением собственных проектов. 

На всех уровнях 

Одного лишь обучения персонала методам и приёмам производственной системы было недостаточно – необходимо было повсеместно вовлечь людей в работу по их внедрению, наглядно объяснив, что повышение производительности труда и сокращение издержек – в их собственных руках. Чтобы план сработал, пришлось переписать заново многие должностные инструкции и с нуля создать и принять множество документов, регламентирующих работу участка ТВСК. Не обошлось без оптимизации численности персонала, при этом удалось обеспечить рост зарплаты тех, кто остался на своих местах, на уровне выше инфляции. Высвободившееся за счёт стандартизации множества рабочих процедур время использовали для того, чтобы заместить внешний подряд, освободившиеся ресурсы направили на обслуживание коммунальных сетей. Предпринятые меры принесли ощутимые результаты. По отдельным статьям себестоимость сократилась почти в два раза. Практически в той же степени снизились и убытки: если в 2013 году они исчислялись 125 млн рублей, а в 2014 году речь шла о 95 млн рублей, то результат прошлого года – 59,6 млн рублей. 

«Если говорить об оставшихся проблемах, то стоит вспомнить слова Сократа: «Чем больше я узнаю, тем больше понимаю, что ничего не знаю», – добавляет Кровушкин. – Чем дальше мы углублялись в проект, тем больше по обозначенным целям возникало проблем. Стоит учесть и тот факт, что на Усть-Илимской ТЭЦ изначально ставят перед собой задачи, для достижения которых всегда чуть-чуть не хватает. Например, сегодня цель каждого участка формулируют в кубометрах выявленных и устранённых утечек, причём эти данные должны подтвердить представители «Энергосбыта». Каждый руководитель подразделения, выступая на регулярных планёрках у директора станции, должен, среди прочего, отчитаться о решённой проблеме, предоставив заверенный группой по развитию производственной системы лист решения. После этого проводится мониторинг по простому принципу: если проблема возникла снова, значит, она не устранена. Перфекционизм такого рода подталкивает людей постоянно искать наиболее эффективные решения». «Мы понимаем, что если планку ставить выполнимую, то весь потенциал уйдёт, – подчёркивает генеральный директор «Иркутскэнерго». – И мы исходим из того, что её надо ставить немножечко недостижимой».

Это обстоятельство, как и другие стороны проекта Усть-Илимской ТЭЦ, по мнению Причко, делают его «одним из очень важных, базовых для группы компаний». Директор направления ООО «Эн+ Менеджмент» Андрей Борисычев в свою очередь считает его «не просто хорошим, а отличным примером» развития производственной системы, поскольку в него вовлечены не только руководители высшего и среднего звена, но и бригадиры. «Проект Усть-Илимской ТЭЦ – наш «пилот» с точки зрения данной работы», – заключает он. И тут же задаёт вопрос: 

– В двух словах: куда дальше?

– Основу дальнейшей работы я вижу прежде всего в производственном анализе и продвижении его на уровень бригады, – не задумываясь, отвечает Кровушкин. – Сейчас у нас это организовано на уровне производственного участка, цеха, а бригады пока задействованы достаточно слабо. Необходимо повышать и уровень планирования – научиться чётко планировать работу даже не на неделю, а на день. О выходе на час ещё рано говорить, но потенциал кроется именно здесь. Конечно, нужно делать ставку на обучение персонала и вовлечение его в эту работу.