Целенаправленный процесс, благодаря которому происходит превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию. Примерно так звучит витиеватое определение термина «производственная система», которое можно прочитать в учебниках по менеджменту. В реальной жизни за сложным определением скрывается нечто весьма простое: система управления предприятием, что охватывает и чётко регламентирует все процессы, связанные с производством, с одной целью – добиться оптимальных трудовых и финансовых затрат. 

Новшеством в менеджменте производственная система не является, её уже довольно давно применяют за рубежом и крупные корпорации, и небольшие фирмы. Однако в России производственную систему начали внедрять относительно недавно. На Красноярской ГЭС она появилась в 2006 году. Станция в этом смысле стала пионером среди компаний, входящих в состав ОАО «ЕвроСибЭнерго». Как рассказал корреспонденту «Сибирского энергетика» директор по экономике и финансам ОАО «Красноярская ГЭС» Станислав Легенза, к созданию системы привлекли известную компанию PA Consulting Services, одного из мировых лидеров управленческого консультирования в энергетике. Для начала её специалисты совместно с коллективом предприятия провели анализ всех производственных процессов, происходящих на станции. В результате было детально описано около трёх тысяч бизнес-процессов, так или иначе влияющих на работу ГЭС и её эффективность: от глобальных вещей вроде взаимодействия с регулирующими органами или ремонта генерирующего оборудования до того, что персонал делает на своих рабочих местах. Учли даже маршруты перемещения рабочих, ведь любое лишнее движение увеличивает время работы, что влияет на трудозатраты и, в конечном счёте, экономику любого предприятия. 

Сотни процессов

Более двухсот наиболее затратных процессов проанализировали с точки зрения того, насколько эффективно они выполняются. Для этого воспользовались проверенным инструментарием – анализом добавленной стоимости и диаграммой Исикавы, за характерный внешний вид получившей название «рыбьей кости» или «рыбьего хвоста», которая позволяет исследовать причинно-следственные связи между теми или иными процессами. «Анализ проводили достаточно глубокий, вплоть до того, что считали по минутам, сколько времени уходит на тот или иной процесс или сколько действий нужно предпринять для того, чтобы его завершить, – отметил Легенза.  

В итоге специалисты выявили около сотни «проблемных зон» – процессов, которые нужно было пересмотреть. Одним из них оказалась, например, процедура капитального ремонта гидроагрегатов. Согласно прежде действовавшим регламентным процедурам, проводить его необходимо было раз в четыре года. Однако на Красноярской ГЭС с 1995 года идёт реконструкция генерирующего оборудования, и состояние прошедших её гидроагрегатов позволяет без какого-либо ущерба для их работоспособности, надёжности и безопасности увеличить межремонтный интервал до шести лет. Это, в свою очередь, позволяет снизить и трудовые, и финансовые затраты на ремонт. 

Изменения коснулись и административной работы, в частности, взаимодействия с регулирующими органами. Например, с теми, кто отвечает за установление попусков воды через Красноярскую ГЭС. Дело в том, что режим работы станции определяется по регламентам и правилам с истекшим сроком действия, которые зачастую не учитывают изменения, связанные с вводом в эксплуатацию Саяно-Шушенской ГЭС, параметрами водопользования, текущей градостроительной ситуацией, складывающейся в верхнем и нижнем бьефе. Такое положение вещей, в свою очередь, приводит к неэффективному использованию установленной мощности. Чтобы исправить это, на Красноярской ГЭС было принято решение наряду с регулирующими органами и проектными институтами участвовать в разработке новых правил – и это тоже следствие введения производственной системы. За счёт того, что она была внедрена, также была усовершенствована процедура закупок материалов и оборудования для станции. 

Ещё одно следствие – введение электронного документооборота. «У нас был большой объём документов, а сроки согласования некоторых из них были очень велики. На то, чтобы получить все необходимые согласования, уходило очень много времени, что в некоторых случаях даже не позволяло нам выполнять условия договоров с контрагентами либо вовремя подготовить важнейшие документы, – пояснил собеседник издания. – Нужно было к каждому руководителю зайти, подписать, плюс у нас в городе есть удалённый офис, куда ездил автобус и возил почту, в том числе и документы на согласование». Выход нашли во внедрении электронного документооборота, так что теперь большинство договоров, служебных записок и иных документов согласовываются в электронном виде, а на подпись генеральному директору представляют итоговую распечатку. Кроме того, система позволила усилить контроль за исполнением поручений руководства. Работу подразделения, отвечающего за дела на оптовом рынке электроэнергии, тоже существенно упростили: теперь множество отчётов, которые приходят ежесуточно, обрабатывает автоматизированная система, созданная сотрудниками предприятия в рамках процесса непрерывных улучшений, которая выдаёт конечный документ, включающий только необходимую специалистам информацию. 

Миллионы экономии

Экономический эффект от этих и многих других, более мелких, нововведений оказался немалым. Достаточно сказать, что только в 2006 году за счёт внедрения производственной системы удалось сэкономить 25 млн. рублей. А экономия за счёт реализации программы сокращения издержек в 2006 – 2011 годах составила около 200 млн. рублей. «Система при этом не стоит на месте и постоянно меняется, – резюмировал Легенза. – Ежегодно мы планируем ключевые показатели эффективности, или KPI, с улучшением по сравнению с тем уровнем, который был достигнут». 

Само собой, работников Красноярской ГЭС мотивируют участвовать в развитии производственной системы. Мотив простой – финансовый: ежеквартально формируется премиальный фонд, который потом распределяется среди тех, кто добился наилучших показателей эффективности, причём каждый показатель имеет свой «вес» при назначении премии. Определяют лучших руководители подразделений, которые, с целью большей объективности оценки, сами претендовать на подобную прибавку к зарплате по регламенту не могут. Сам по себе фонд относительно невелик – примерно 3 млн. рублей на рабочий и административный персонал, однако даже небольшой финансовый бонус раз в квартал относится к разряду приятных мелочей.