«У нас проблема»

Эксперты международной консалтинговой компании McKinsey подсчитали, что производительность труда работника российской металлургии составляет 33% от американской, в розничной торговле – 31%, банковском секторе – 23%, жилищном строительстве – 21%, энергетике – 15% (по данным за 2009 год). Проще говоря, в некоторых отраслях необходимы три–семь россиян, чтобы выполнить работу, с которой справляется один американец. Такие данные Юрий Рубаник привёл, выступая перед участниками конференции «Эффективность региона», организованной Высшей школой бизнеса МГУ и «Иркутскэнерго». 

– Это говорит о нашей операционной эффективности, причём касается не только производства, но и социальной сферы, – пояснил профессор. – Так, в России на 1000 человек населения приходится 9,7 сотрудника правоохранительных органов, на Украине – 8,4, в Израиле – 3,5, США – 2,7, Великобритании – 2,3, Франции – 2, Японии – 1,9. Связь здесь не прямая, но есть. Наша неэффективность транслируется в необходимость содержать больше «надзирателей», контролирующих выполнение законов. 

Мы живём в глобализованном мире. Хорошее слово, которое на языке реальности выражается в появлении сайта «Пора валить», где общаются люди, которые готовы попрощаться с Россией и уехать туда, где эти цифры лучше. Потому что они означают пропорционально более высокий уровень оплаты труда и уровень благ, которые можно приобрести, качество и продолжительность жизни. В глобализованной и открытой экономике, где не стоят пограничники на посту, мы впервые в истории находимся в ситуации, когда осознаём: главное, за что конкурирует страна наша, регионы и города, – лучшие люди. Если талантливые предприниматели, выдающиеся инженеры и учёные, умелые инициативные работников без вредных привычек, неравнодушные, ответственные граждане не востребованы в этой стране – у нас проблема. Точнее, проблема с эффективностью регионов, городов, промышленности, всех отраслей без исключения. 

– Конференция называется «Эффективность региона». Насколько региональные власти, по вашим наблюдениям, заинтересованы в повышении эффективности?

– Я не знаком с Иркутской областью, но думаю, что объективно все регионы в России сейчас в этом заинтересованы. Хотя бы потому, что Министерство регионального развития очень чётко связывает оценку деятельности региональных властей с целым набором показателей, большинство из них как раз касаются эффективности. Как правило, губернатор и областная администрация – можно сказать, элита региона или её существенная часть – объективно заинтересованы в том, чтобы территория была более успешной. Есть, конечно, нюансы. Бывает, что регионам выгодно оставаться дотационными. 

– Почему же тогда наша эффективность – и социальная, и производственная – остаётся такой низкой?

– Это проблема не одного региона, а всей системы, наша национальная проблема. Имея дело с социальной системой, мы не можем абстрагироваться от её истории. Наш уровень образования, инфраструктура, поведение, привычки – всё это откуда-то пришло. В значительной степени страна живёт по инерции, унаследованной от системы централизованного планирования. В ней не было никакого резона управлять эффективностью. Административные рычаги работали на эффективность, но лишь в определённых сферах, где шла конкуренция, например, военно-стратегическое соперничество между странами. В остальном и так было нормально: народ же никуда не денется, границы перекрыты. Не работал механизм конкуренции, а это мощный драйвер, который заставляет наращивать эффективность. Не оттого, что у нас головы не те, просто долгий период это было не нужно. Это наследие очень мощно в наших привычках, предпочтениях. Например, есть стереотип: хорошо и престижно получать высшее образование, не попал в институт – ты глупец и недостойный. Хотя с точки зрения жизненного успеха для очень многих это образование не имеет никакого значения, они им не могут воспользоваться. Но молодой человек идёт в вуз, вместо того чтобы получить рабочую специальность. Причём у нас жуткий дефицит квалифицированных рабочих. 

Вообще в социальных системах искать виноватых бессмысленно, нужно просто понимать, как мы к этому пришли, что нас тормозит, и больше говорить о том, где найти силы, ресурсы, людей, чтобы это изменить. 

– Меняется ли ситуация в России за последние годы?

– Ситуация точно меняется, причём сильно. И не потому, что кто-то поумнел, а потому, что международная конкуренция усилилась. На конференции профессор Пол Холлингворс говорил о том, как исчезали целые отрасли в Великобритании. Мы что, не наблюдаем этого в России? Страшновато становится. Ладно, у нас есть ресурсы, но их же защищать надо. До последнего времени государственная элита не осознавала, что модернизация общества – это условие выживания. Сейчас это не так. Звучит термин «реиндустриализация». Индустриальную компоненту восстановить непросто, но на это имеется политическая воля. Мы должны уйти от сценариев, которые загонят нас в тупик, к сценарию высокой эффективности.

«Серая шейка» и «Силиконовая тайга»

На конференции профессор Рубаник, говоря о будущем страны, обратился к сценарной матрице, разработанной им несколько лет назад. 

– Всегда приятно посмотреть на прогнозы через несколько лет, потому что будущее разворачивается и видно, что начинает реализовываться из тех вариантов. Первый сценарий – «Серая шейка» – экономика сырьевой ориентации, когда мы сидим на нефтяной игле. Второй – «Путь чучхе» – тот же вариант, только ресурсы не распродаются, а остаются в стране, которая закрылась от окружающего мира и живёт сама по себе. Третий сценарий – «Силиконовая тайга». Он рассматривается как перспективный и до недавнего времени активно продвигался либеральными экономистами. Его суть в том, что у нас есть творческие люди, значит, мы можем продавать идеи. При этом машины производить не можем. Но если ты не производишь машины, значит, ты не умеешь производить современные танки и самолёты, а это означает неумение себя защитить. Что бы ни говорилось, в 21 веке главная проблема для России – сохранение территории. А источник изменений здесь – в эффективности. 

Итак, нам нужен сценарий эффективной, умной экономики. Когда мы не только добываем ресурсы, причём гораздо эффективнее, чем сейчас, но и хорошо умеем производить машины и оборудование, энергию, оказываем услуги населению тоже экономически эффективно. Мы конкурентоспособны на мировом рынке не только по ресурсам, но и по продуктам, и можем интегрироваться в мировое экономическое пространство с реальным сохранением суверенитета.

Однако на пути к эффективности существует, по словам эксперта, несколько барьеров.

– Есть такой феномен – иллюзия знаний. Люди думают, что они знают, верят, что мы обладаем творческим потенциалом, который превосходит японский. Высокомерие, самоуверенность, пренебрежение по отношению к другим нациям, государствам – я считаю, это осталось от тех времён, когда мы чувствовали, что нас все боятся, и нам это нравилось. Это проявляется по-разному: и в форме «шапками закидаем, если понадобится», и в гордости, которая наполняет некоторых руководителей только из-за того, что они попали на определённый уровень управления. Они думают, что это их личные качества, на самом деле в подавляющем числе случаев это были просто элементы везения. Природа играет, сдаёт карты, и нечем особенно гордиться. 

Раньше мир изменялся быстро, потому что лидеры рынка задавали темп. А сейчас так всё взаимодействует в мире (в одной отрасли одно изменилось, в другой – другое), всё вместе складывается в такую мозаику, которая развивается как мощная динамическая ситуация, что мы за ней не поспеваем. Никто за ней не поспевает, но кто-то делает это лучше, чем другие, – потому что готов учиться и уважительно изучать чужой опыт. Вот это, я считаю, один из важных барьеров: если я начальник, то мне нечему учиться. Нам говорили: приходите на наше предприятие, поработайте с нашими менеджерами среднего звена, научите их делать lean-технологии (lean production – англ. «бережливое производство». – «СЭ»). Это бесполезно, сейчас мы даже не берёмся за такие задачи. Lean, или качество, или эффективность, начинается в совете директоров. 

Мы продолжаем верить, что у нас одна из лучших систем образования. Однако она такая же неэффективная, как все остальные наши системы. Бюджетные расходы на высшее образование в расчёте на одного человека в России в несколько раз ниже, чем в США. Нам не на что обучить людей так качественно, чтобы они пришли и создавали эту эффективную промышленность. В экономике это называется порочный круг бедности и отсталости. 

И, наконец, ещё один барьер – системный характер преобразований. Хочется найти простое решение: lean, KPI, теория ограничений. Однако социальные системы устроены по принципу циклов, взаимных обратных связей. Тронь одно – система «лягается» и выдаёт результат там, где не ожидаешь. 

Выход из порочного круга

– Каждое предприятие, которое уткнулось в барьер эффективности, имеет свой порочный круг, – говорит Рубаник. – Попытки решить проблему, разрывая его в какой-то одной части, бесперспективны. Нужно прикладывать усилия сразу в нескольких частях. Мы говорим: начните с качества – продуктов и услуг, процессов их создания, рабочей среды, взаимоотношений между работниками подразделения и менеджерами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. 

– Технологии управления качеством подходят для всех организаций? 

– Лучше всего технологии, о которых мы говорим, внедряются в относительно небольших компаниях, среднекрупных – у них есть ресурсы и частный собственник, хозяин. Он заинтересован в результате и смотрит на 20-30 лет вперёд. «Toyota» – семейная фирма, где практически нет акционерного капитала, потому она и стала лидером. Наибольшие успехи в России сейчас достигают такие компании, где частный собственник – он же генеральный директор или вовлечённый в управление акционер – обеспечивает постоянство цели, долговременную перспективу. А если вы руководитель бизнес-единицы компании и знаете, что на реализацию процессов преобразования до первых результатов уйдет 5-7 лет, а вас через три года передвинут в порядке ротации на другое место, вы станете это делать? Немногие очень пассионарные люди на это способны, а большинство – нет. 

– Западные принципы управления сейчас очень популярны. Осознают ли руководители, внедряющие, допустим, бережливое производство, что чужой опыт нужно адаптировать к российским реалиям?

– Люди с инженерным образованием привыкли верить в технические решения, стандарты, приказы, привыкли верить в инструменты. У них стереотип, часто неосознаваемый, что технологию можно купить и установить. Когда заходит речь о бережливом производстве, они думают так же: можно купить, привезти и установить. Но это не материальные технологии, а организационно-управленческие, которые применяются для решения дивергентных проблем. Такие проблемы не имеют единственного решения. Наивно было бы ожидать, что, внедряя бережливое производство у себя на предприятии, вы получаете пистолет с перламутровой рукояткой и серебряными пулями, который одним выстрелом решит проблему. 

Вам нужно изменить поведение людей, например внедрить бережливое производство. В этом есть колоссальный деловой и социально-экономический смысл. Не приблизится наша эффективность к американской – потеряем лучших людей, затем территорию и ресурсы. 

Эффективность возникает не тогда, когда мифическое государство вдруг становится эффективным, а когда бизнесы, которые здесь работают, эффективны, системы транспорта и образования эффективны и так далее. Чтобы они стали такими, нужно, чтобы ваши работники включили мозги, перестали намеренно тормозить процесс и начали работать в рамках этих подходов: вычёсывать резервы, обнаруживать, диагностировать и так далее. Сейчас они так себя ведут? Значит, нужно создать для людей другую среду. Этим занимаются организационно-управленческие технологии. Их цель – менять поведение людей в нужном вам направлении. Но если технологию приготовления тостов легко купить, то технологию формирования поведения людей, которые относятся к делу творчески, дисциплинированно, заинтересованно, нельзя просто импортировать. Вам её придётся выдумать для ваших людей, с имеющимся опытом и ментальностью, – других нет. Соответственно, нужны знания особого вида – мета-знания, когда люди осознают, как они думают. Это означает, что менеджеры понимают: то, как они управляли раньше, не годится, нужно думать по-другому, значит, контролировать свой процесс мышления. Это тяжело и враз не делается. И спасибо нашим предкам, которые для нас завоевали эти ресурсы и территории, – у нас есть время.