– Вячеслав Михайлович, расскажите, каких показателей удалось добиться по итогам прошлого года?

– Необходимо отметить, что задачи развития производственной системы на 2010 год  в целом выполнены. Прежде чем ответить, хотелось бы упредить часто задаваемый вопрос: «У вас два основных направления – это оптимизация производства и развитие производственной системы?». Это совершенно не так, направление одно – развитие производственной системы «Иркутскэнерго». В которой есть процесс реализации быстроокупаемых эффективных мероприятий, так называемый проект ТОП (проект «Тотальная оптимизация производства». – «СЭ»): его задача – вовлечь сотрудников компании в генерацию идей на снижение непроизводительных затрат. Это одна составляющая. Вторая составляющая – непрерывные улучшения на основе принципов бережливого производства.

А теперь по существу заданного вопроса: общий экономический эффект по предложениям ТОП в 2010 году составил 121 млн. рублей, что на 18% процентов больше плана. В 2008 году мы получили порядка 67 млн. рублей. Если брать динамику по проекту с 2004 года, в котором мы получили первый экономический эффект в 22 млн. рублей, она положительна. В 2009 году был спад, экономический эффект составил чуть более 48 млн. рублей.

По ООО «Компания «Востсибуголь» в 2010 году получен экономический эффект в размере 66,7 миллиона рублей, что составило 101% от плана, это первое крупное достижение с начала работы проекта ТОП, в 2009 году экономия по предложениям составила около 3 миллионов рублей. 2009 год для ООО «Компания «Востсибуголь» – это год становления проекта повышения эффективности производства. В 2010 году после организации управления повышения эффективности производства и стандартизации, возглавляемого Александром Кровушкиным, в ООО «Компания «Востсибуголь» началась реализация проекта развития производственной системы на основе опыта, полученного на филиалах «Иркутскэнерго».

Хочу особо отметить такие филиалы, как Иркутская ГЭС, ТЭЦ-9, ТЭЦ-6, ТЭЦ-10, Усть-Илимская ТЭЦ, «Разрез «Тулунуголь», которые значительно превысили плановые показатели по получению экономического эффекта по предложениям ТОП.

– Что, по-вашему, явилось стимулом к достижению таких результатов в 2010 году?

– На мой взгляд, одним из немаловажных факторов явилось повышение размера материального стимулирования от фактически полученного эффекта. Начиная со второго квартала прошлого года мы увеличили выплаты по факту экономии с 6 до 18 процентов. Из этих 18 процентов 10,2 выплачивается автору, 6 – команде внедрения идеи, 1,5 – подразделению или работникам, ответственным за реализацию проекта ТОП на этом предприятии, и 0,3 – исполнительной дирекции за документационное сопровождение, техническую и экономическую экспертизу проекта. Однако есть одно «но». Если предложение свыше 4 млн. рублей, то авторам выплачивается не 10 процентов, а максимум 400 тысяч за предложение – это потолок.    

– Какие в компании были самые большие выплаты и есть ли постоянные участники проекта?

На многих филиалах компании теперь приводят свои рабочие места по системе

– Скажем так, есть постоянные авторы. Но это в основном уровень инженерно-технических работников, заместителей начальников подразделений и так далее. Одна же из идей ТОП должна была всколыхнуть в первую очередь сотрудников рабочих должностей, чтобы рядовые работники понесли имеющиеся у них идеи. Но наша ошибка в том, что мы основной уклон сделали на высокоэффективные мероприятия. А человек, занимая рабочую должность, не имеет информационных ресурсов, позволяющих генерировать идеи, которые давали бы многомиллионные эффекты. Поэтому основная масса «вкусных» предложений идёт от инженерно-технических работников, уровень квалификации которых выше и которые владеют информацией. Самые большие выплаты в квартал составляют порядка 70 тысяч рублей.

– Всё же поступают предложения от рядовых работников?

– Да, безусловно. Чуть более 40% от всех предложений подают рабочие, и около 60% – ИТР и руководители. При этом доля идей, поданных руководителями, составляет около 16%.  Рабочие подают предложения в рамках своего рабочего процесса. Хотя есть и достаточно высокоэффективные мероприятия. Например, один из участников проекта, работая в должности машиниста щита управления котлов на Ново-Иркутской ТЭЦ, генерировал идеи со значительными многомиллионными эффектами.

– В прошлом году на конкурс «Моя карьера» был представлен проект, идея которого родилась на одном из ваших семинаров. Были ли ещё такие идеи, которые получили жизнь, и отслеживаете ли вы их реализацию?

– Один из проектов – «Вскрытие «второго» угольного пласта на «Участке-2» второй эксплуатационной площади производственного участка «Азейский» с использованием автотранспорта на транспортировке вскрышных пород» – уже реализован, и получен эффект. Кстати, этот проект помог филиалу «Разрез «Тулунуголь» выполнить годовой план по экономическому эффекту. Ещё один перспективный проект – «Изменение схемы транспортирования углей Вереинского разреза с автомобильного транспорта на систему подвесной монорельсовой дороги с жёстким и гибким несущим органом». Для его реализации необходима детальная проработка. То есть если на Азее это реальный практический проект сегодняшнего дня, то по дороге – это проект будущего. Проект в корне меняет весь существующий процесс. Идея в числе других родилась на семинаре-тренинге по картированию потока создания ценности. В нём принимали участие представители ООО «Трайлинг», Усть-Илимской ТЭЦ и ТЭЦ-16. Задача была снизить время выполнения заказа (ВВЗ). Для её решения было предложено проложить автомобильную дорогу вдоль ЛЭП, которая сократила бы расстояние с 30 до 10–20 км, осуществить строительство железной и подвесной дорог. Идея с подвесной дорогой вначале показалась несерьёзной, но потом – а почему бы и нет? В дальнейшем она переросла в один из проектов «Моей карьеры». Ещё одна идея – плазменная резка на Рудоремонтном заводе в Черемхове – позволит повысить качество, снизить затраты и уменьшить время выполнения заказа. На 2011 год заложены инвестиции на его реализацию. А сам проект был защищён на конкурсе «Моя карьера» в 2009 году и, если я не ошибаюсь, занял одно из первых мест в ООО «Компания «Востсибуголь». Это то, что касается компании «Востсибуголь». В «Иркутскэнерго» проект ТОП реализуется давно, и сегодня найти экономию не так легко: всё, что лежало на поверхности, уже предложено и реализовано. Но есть ещё потенциал для непрерывных улучшений. Надо отметить, что все эти проекты формализованы как предложения с экономической эффективностью и внесены в автоматизированную систему непрерывных улучшений (АСНУ).

– Получается, этот проект может себя исчерпать, у него есть какие-то временные рамки?

– Дело в том, что процесс повышения эффективности себя исчерпать не может. Это процесс постоянный и непрерывный. Развитие производственной системы «Иркутскэнерго» направлено на формирование культуры непрерывных улучшений на принципах бережливого производства. В рамках развития производственной системы «Иркутскэнерго»  используются такие инструменты,  как упорядочивание рабочего места с использованием методики 5S, стандартизация, визуализация, картирование потока создания ценности, всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ), быстрая переналадка (СМЕД) и так далее. В дальнейшем мы должны отойти от планирования сверху и постепенно встраивать процесс непрерывных улучшений в нашу постоянную деятельность. По логике каждый работник на своём месте должен видеть потери и неэффективность и давать предложения по повышению эффективности, ликвидации потерь. У сотрудников и подразделений эта задача должна осуществляться в рамках их должностных обязанностей. 

– Но сегодня пока есть план? Сколько в этом году по линии ТОП должны получить экономию?

– Есть. В этом году мы должны получить экономический эффект 205 млн. рублей, в том числе 96 млн. рублей по ООО «Компания «Востсибуголь» и 109 млн. рублей по ОАО «Иркутскэнерго». 

– В каком ещё направлении велась работа в прошлом году?

– Много интересного было сделано в рамках развития производственной системы. 

Это стандартизация операционных процедур, направленных на решение проблем и повышение качества эксплуатации, ТО и ремонта оборудования. Значительных успехов добились на Иркутской ГЭС, ТЭЦ-9, ТЭЦ-6, Ново-Иркутской ТЭЦ. Это освоение нового инструмента бережливого производства «Карта потока создания ценности» (КПСЦ), позволяющего снизить время выполнения заказа (ВВЗ) для потребителя за счёт выявления и исключения всех видов потерь в потоке. 

Это наведение порядка в полном смысле этого слова, рациональная организация рабочего места с использованием методики 5S. Кто-то активно взялся и начал работать по этому направлению. К примеру, Леонид Кравченко – на Ново-Зиминской ТЭЦ и Леонид Бутырский – на ПУ ПТУ разрез «Черемховуголь». Леонид Бутырский после участия летом 2010-го в тренинге «Штурм-прорыв. Быстрое решение проблем» в Санкт-Петербурге как раз в депо Октябрьской железной дороги буквально за 3-4 месяца проделал огромнейшую работу. При том, что и раньше в депо был порядок, результаты ошеломляют: состояние токарной мастерской до и после – это небо и земля. Очень хорошо идёт работа на Азейском ремонтно-механическом производственном участке, активно работает мастер Александр Корчагин. На Ново-Иркутской ТЭЦ начали реализовывать 5S-офис, кстати, в числе первых был кабинет директора, где обнаружили много лишних вещей. Например, у многих в кабинетах стояли холодильники, микроволновые печи и так далее, которые, по сути, используются несколько раз в год. В то же время существует нехватка такой техники там, где есть круглосуточное дежурство. Стали передавать в такие подразделения. При формировании заявок на бытовую технику или мебель необходимо обоснование приобретения с позиции методики 5S – зачем, для чего и в каком количестве. 

На ТЭЦ-6 очень интересный подход в группе АСУТП ЦТАИ. Работники разработали программное обеспечение «5S Порядок», предназначенное для структурирования, упорядочивания и быстрого поиска данных об оборудовании, инструментах, деталях и т.д. в рамках отдельного помещения, с имеющимся доступом с любого компьютера на предприятии. Программа позволяет посмотреть наличие, место нахождения, определить нумерацию и количество деталей и запчастей. Вплоть до того, что даже есть фотографии этих деталей. Следующий шаг – определить минимальный запас и при его достижении формировать заявку на пополнение в автоматическом режиме. 

– Эта система пришла к нам из США? 

– Вообще начиналось всё с тейлоризма – разделения труда (термин по имени Фредерика Тейлора, основоположника системы научной организации труда. – «СЭ»). Когда у нас закладывались основы научной организации труда – НОТ, Форд разрабатывал систему поточного производства. В 40-х годах в  Японии доктор Деминг начал учить японцев. Он же познакомил их с книгами Форда. Японцы добросовестно изучили опыт Форда – поточное производство и разработанный американцами во время второй мировой войны производственный инструктаж (TWI), предназначенный для быстрой подготовки квалифицированных сотрудников взамен ушедших на фронты второй мировой войны, не за год-два, а за пару месяцев. Японцы всё это творчески переработали, взяли всё самое полезное и создали на этой основе производственную систему «Тойоты». Впоследствии американские специалисты, удивлённые успехами «Тойоты», изучили опыт и адаптировали его для европейского понимания. А теперь всё это пришло к нам. Хотя у нас в России есть свои традиции эффективного производства, ещё в начале 1920-х годов был создан Центральный институт труда (ЦИТ), явившийся основоположником НОТ и подготовивший тысячи специалистов – инструкторов и будущих руководителей предприятий, которые внесли огромный вклад в индустриализацию страны в достаточно короткие сроки. В Черемховском ПТУ и до сих пор остались следы той деятельности по эффективной организации труда в виде визуализации подходов к эффективному труду и методов выполнения работ. Приведу один интересный случай: в 1931 году в Москве устроили прилюдное соревнование, кто больше уложит кирпичей, пользуясь различными способами. При помощи русского способа, т.е. не пользуясь никакой наукой, рабочий выложил 327 кирпичей, при помощи усовершенствованного американского – 452, при помощи метода Центрального института труда – 907 кирпичей. Поэтому говорить, что это что-то чуждое нам, будет не совсем корректно. 

– Если вернуться всё же к нашей практике. Какие задачи стоят на этот год, в каком направлении будете развиваться дальше?

– В этом году планируется создать так называемый институт тренеров. В каждом филиале планируется обучить по одному сотруднику, с квалификацией, позволяющей обучать других и методологически управлять процессом непрерывных улучшений. По этой программе предусмотрена теоретическая подготовка в течение двух месяцев, которая должна дать именно тренерские качества, возможность учить. А вторая часть – практическая – это методы бережливого производства. В конце обучения – защита проектов и сертификация. Участники должны будут, имея навыки тренера, реализовывать все задачи, которые мы ставим по бережливому производству. По сути, задача – обеспечивать методологию на пред-приятии. Сейчас необходимо определить таких людей на филиалах. 

Кстати, что касается обучения, то в прошлом году на очных семинарах и через систему дистанционного обучения прошли подготовку более двух тысяч человек. В качестве тренеров выступают сами сотрудники нашего управления и представители филиалов – Тимошенко, Сидоренко, Кушнаренко, Зубов, Обухов, Русанов и другие.

Активно сотрудничаем с компанией «Центр Оргпром» с целью изучения передового опыта, как российского, так и зарубежного. Несколько десятков специалистов прошли обучение в Лин-школе и приняли участие в Лин-форумах. В текущем году эта работа будет продолжена.