Карл Ватт – ведущий тренер-консультант компании «Центр Оргпром», опыт внедрения системы «Бережливое производство» – 17 лет. 

– Карл, как вы можете оценить своих новых слушателей?

– Мне очень понравилось стремление всех участников к действию. На начальном этапе скептики были. Но в процессе нашей совместной работы их не осталось. Участники тренинга убедились в том, что решения проблем существуют. Они осознали, какие шаги надо сделать, чтобы не только улучшить производство, но и получить значительный экономический эффект. Участники сделали вывод, что внедрение бережливого производства значительно облегчает жизнь тех, кто его внедряет.

– Как именно вы работали с командой?

– Если условно применить процен-тное соотношение к тренингу, то можно выделить из целого только 30% теории. Остальное – практика. Мы уже на второй день, что называется, «пошли в поле», разговаривали с рабочими, сделали очень перспективные выводы. Если их реализовать на практике, прибыль предприятия можно значительно увеличить. Главной задачей тренинга был поиск возможности увеличить загруженность оборудования, простои и поломки которого очень дорого стоят. Я признателен за то, что нам были предоставлены сведения о стоимости одного часа простоя. Думаю, эти цифры станут открытыми и для рабочих. Они обязательно задумаются над тем, что если они не работают в рабочее время, то это стоит приличных денег. Сделан первый шаг к тому, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Без приятия суровой действительности успех не придёт. Мы показали, как надо формировать команду, научили тому, как эта команда должна работать. Определяли цели, помогали анализировать данные, вместе искали пути решения конкретных ситуаций. И нашли. Для решения любых задач есть свои инструменты. Мы научили применению инструментов «Лин».

– Вы хорошо говорите по-русски. Это можно отнести к позитивным моментам тренинга?

– Безусловно. Я хорошо понимаю свою русскоязычную аудиторию, а она меня. Через переводчика гораздо сложнее общаться, и восприятие было бы неполным.

– Почему в качестве формы отчёта вы рекомендовали участникам презентацию?

– Это лучший способ любого отчёта, на мой взгляд. Всё наглядно представлено, а через некоторый промежуток времени отчёт, оформленный в виде презентации, поможет легко отследить динамику изменений.

– Вы учите смотреть на привычные вещи по-новому. Например, вас заинтересовала продолжительность планово-предупредительного ремонта, в течение которого оборудование простаивает пять дней. Это проблема?

– Да. Простои – это экономические потери. Мы обозначили команде задачу картировать процесс простоя. То есть понять, почему именно четыре дня, а не три. Что влияет на такой период времени, существуют ли задер-жки, что нужно для того, чтобы этот период сократить. Если его сократить хотя бы на 25%, можно существенно увеличить прибыль предприятия.

– На каких моментах вы акцентировали внимание участников?

– На умении проявлять лидерские качества, когда внедряешь новые методы работы.

На стремлении замечать даже незначительные на первый взгляд детали. На том, как важно определять цели и анализировать свои действия. Как только убеждаешься в том, что добился намеченного, хочется продолжать в этом же направлении. Главное – начать. Но начать надо правильно.

– Если продолжить характеристику тренинга, то…

– Хочется сказать, что это была интенсивная встреча нескольких человек, которые собрались вместе, чтобы решить проблемы. Это новый метод, новая философия. Тренинг отличается от традиционных встреч рабочих групп или комитетов, которые собирались раз в неделю и решали одну проблему. На тренинге собираются все вместе, открытое общение «глаза в глаза» – очень действенный метод. Каждый может улучшить свою работу, для этого её надо правильно организовать, учесть последовательность своих действий. И проанализировать, что можно исключить, чтобы ускорить процесс. В период конкуренции надо смотреть на свои бизнес-процессы с точки зрения ускорения.

– В чём секрет быстрого решения сложных проблем?

– В интенсивности. Надо применить штурм-прорыв, и всё получится.