Времена – они, конечно, меняются. В том числе и в такой консервативной области, как система управления. Давным-давно признаны архаичными и отброшены за ненадобностью всевозможные «советские» методики управления, презрительно поименованные перед списанием на свалку «совком». Изданы и прочитаны мегатонны западной литературы по научному менеджменту. Студентами по этим книжкам сданы зачёты и экзамены. Сделаны состояния на консалтинге в области психологии управления. Поднадоевшие понятия «начальство» и «трудовой коллектив» заменены на более современные офисно-корпоративные словечки. Традиционная «пьянка сослуживцев» называется теперь не иначе как «корпоративная вечеринка», а «корпоративная культура» и «корпоративная этика» стали фетишами, без символических кадиломаханий в сторону которых не обходится ни один речевой ли, поведенческий ли акт управления.

Однако некоторые специфические особенности отечественного менеджмента остаются непоколебимыми. В частности, упорное нежелание большинства «людей, принимающих решения», устраивать управление на принципах прозрачности и рационализма. Не в смысле того, что все в курсе начальственных дел (доходов например), и не в смысле того, что рубля лишнего на пустое действие не тратится. Этого нигде нет и не будет. А в смысле установки «классического прагматизма» – максимальная эффективность действия работника возможна только тогда, когда действующий работник понимает смысл (значение, пользу) того, что он делает, даже если он делает это по приказу. Как вариант – каждый работник знает, чего от него ждут, что могут потребовать, как его оценивают, и даже в идеале знает, как в данный момент к нему относятся.

Наш менеджмент по-прежнему упорно строится на воспроизводстве некой начальственной ауры неопределённости или даже тайны. Очень часто работник должен догадываться, что от него хочет начальник, и выстраивать свою работу на основании этих догадок. По принципу попал – не попал. Мастера этого дела умеют совершить свою работу так, что начальству начинает казаться, что именно этого оно и требовало. Хотя такие таланты даны, к сожалению, не каждому.

Очень часто подчинённый должен именно догадываться, для чего он делает ту или иную работу. И почти всегда догадываться, как его оценивает начальник. Начальники же стараются воспроизводить эту неопределённость, ибо им кажется, что она способствует дисциплине, мотивирует к труду, и вообще так легче управлять коллективом.

Справедливости ради следует признать, что «византийской загадочностью» активно грешат и первые лица страны – Дума, губернаторы, политические партии, экспертные сообщества нередко занимаются тем, что «ловят сигналы», осуществляют кропотливую интеллектуальную работу по определению того, чего именно от них в данный момент ожидают и требуют.

Ну а на местах это просто норма жизни. Бессознательно или сознательно отечественные управленцы стремятся сконструировать в подчинённом тотальную неуверенность – в себе, в том, что он делает, в прочности его места в коллективе, а также в вопросе о том, относится ли нормально к нему начальство. Почему-то негласно принято считать, что работник, неуверенный в себе и своём положении, будет лучше работать, поскольку стремится хоть как-нибудь ликвидировать, нейтрализовать эту неуверенность. А неуверенность эту необходимо поддерживать снова и снова для того, чтобы он «лучше работал».

«Знаешь, в связи с кризисом нависла угроза сокращений и все мы превратились в Эдипов», – жалуется один работник вроде бы во всех отношениях процветающей фирмы.

Я не сразу понимаю, о чём речь, и шучу в этаком психоаналитическом духе: «В каком смысле? Вы все стремитесь разглядеть в начальстве образ грозного отца?»

Собеседник разъясняет: «Да нет, в том смысле, что начальники ощутимо повысили степень своей загадочности. Раньше на употребление кофе и взаимную демонстрацию дамами новоухоженных ногтей тратилась примерно половина нетрудового времени на работе. Обсуждению руководства принадлежала вторая «законная половина». Теперь кофе и ногти довольствуются минимумом. Зато идут постоянные неформальные аналитические совещания по поводу очередных загадок, которые подбросили нам боссы-сфинксы. Что означало то или иное сказанное слово, и было ли оно сказано случайно или с умыслом? Кого ждёт увольнение, а кого – сокращение зарплаты? И вообще, что, собственно говоря, собирается делать высокий менеджмент в изменившейся ситуации?»

Атмосфера непрозрачности, загадочности действительно способна держать общественность в возбуждении, она действительно порождает кипучесть – мозги у всех напряжены, все стремятся обрести какую-то определённость и много чего делают для этого. В результате чего производятся действия. Действий производится много, другое дело, что с их общей эффективностью постоянно возникают проблемы.

Впрочем, традиции, наверное, важнее эффективности. Особенно если традиции стали привычками. У одних привычкой из всего делать тайну. У других – во всём видеть тайну.

А может и к лучшему так. Жить и работать интереснее. Каждое пробуждение утром как встреча рассвета на «таинственном острове». Каждый уход на работу как поход за «тайной третьей планеты».