– Надежда Борисовна, для чего в компаниях принимают кодексы корпоративной этики и вводят институты уполномоченных по этике?

– Многие компании принимают кодексы корпоративной этики. Для этого много причин. Первая – это требования рынка и инвесторов. Все публичные компании, акции которых уже торгуются на бирже или которые планируют выходить на неё, должны соблюдать ряд правил ведения бизнеса и иметь определённый набор документов. Кодекс корпоративной этики – часть этого набора. Вторая причина – все западные компании (и многие наши) не просто принимают кодексы. Они настаивают на реализации тех стандартов и правил, которые прописаны в кодексах. Это одна из проблем наших компаний – работники должны понимать, что их поступки и решения влияют на компанию в целом, на её репутацию и – в стратегической перспективе – на судьбу самих работников. Правильное взаимоотношение компаний и контрагентов, корректное отношение руководства к сотрудникам – задачи, которые стоят перед публичными компаниями и позволяют им быть стратегически устойчивыми. Издавая кодексы – этики, корпоративного поведения, компания декларирует некий свод правил поведения для себя и для своих сотрудников. Все стейкхолдеры компании, ознакомившись с кодексом этики, понимают, какими критериями руководствуется компания, в чём её приоритеты.

Если у компании есть правила, нормы и кодексы, их нужно соблюдать. К сожалению, это редко происходит само по себе. Поэтому должны быть специалисты, обязанности которых – отслеживать соблюдение этих правил и помогать работникам и компании их соблюдать. Для этого и создают институт уполномоченных по этике – как лидеров и проводников этичного поведения. Отметим также, что одна из важных функций уполномоченных – решение внутренних конфликтов, потому что любой конфликт по своей сути разрушителен, а любые личные проблемы на работе, если их не решить, станут проблемами компании. Например, кто-то отмечает неоднократное нарушение этических норм каким-то работником. В таких случаях человек может обратиться как раз к уполномоченному по этике. Например, в группе компаний En+Group давно и успешно работают телефонная линия и адрес электронной почты для сообщения о нарушениях этических норм – «Неравнодушная линия».

– Какие бывают виды конфликтов и как их решать?

– Их очень много: это могут быть личностные конфликты и конфликты интересов. Это очень важная тема, потому что конфликт интересов стратегически негативен для бизнеса. Опыт западных компаний говорит о целесообразности превентивного предотвращения конфликтов. Компания, как любой живой организм, хочет минимизировать собственные риски и выживать в долгосрочной перспективе – и поэтому предотвращает возможные угрозы.

– Каким должен быть уполномоченный по этике, какими качествами обладать?

– Во-первых, он должен понимать, для чего компании нужен институт уполномоченных и что в этой должности он защищает интересы компании. Уполномоченные должны сами разбираться в положениях кодекса и разделять ценности, прописанные в нём, потому что они не могут поддерживать то, во что сами не верят. Во-вторых, они, несомненно, должны быть лидерами и пользоваться авторитетом, потому что именно к лидеру может прийти человек, который хочет поделиться своим мнением и своими проблемами.

Кроме того, уполномоченные должны обладать высоким уровнем ответственности и чётко понимать, что есть интересы конкретного человека и интересы компании, а их задача – соблюдать баланс этих интересов. Уполномоченному нужно понимать, что такое конфликты, какие есть способы их быстрого и правильного решения, уметь абстрагироваться от личных интересов и взглядов, объективно разобрать конфликт, а это не всегда просто, уметь быстро понять причину конфликта и погасить его.

Сама тема внедрения этических стандартов и норм достаточно популярна во всём мире. Многие западные компании давно внедрили у себя этические кодексы. Как и всё новое, внедрение этических стандартов у нас воспринимается не всегда хорошо.

– В чём заключается сложность?

– В разности менталитета. Работник западной компании изначально понимает, что есть интересы компании – и для компании они приоритетны. Нам сложнее, потому что мы из советского времени и с трудом понимаем, что интересы компании в целом важнее, чем личные.

– Чем отличаются кодексы разных компаний? Или они одинаковы?

– Кодекс этики в каждой компании свой, в этом легко убедиться, если посмотреть сайты предприятий. Многие в приоритетах этики ставят интересы работника – он должен развиваться, должна быть преемственность и так далее. Кстати, в группе компаний En+ Group, с точки зрения системности подхода имеющей, наверное, один из лучших опытов внедрения кодекса этики, создана система обмена кейсами: уполномоченный по этике фиксирует все случаи обращений, и есть возможность обмена опытом решения этих нестандартных ситуаций. Наличие этих кейсов даёт возможность минимизировать риски в дальнейшем, оптимизировать решения конфликтов и принимать организационные решения.

– Какие типы конфликтов встречаются в энергокомпаниях и как они решаются?

– Одна из проблем – это конфликт интересов. Энергетика – отрасль специфическая, для неё характерно формирование трудовых династий, когда на одном предприятии трудятся представители нескольких поколений одной семьи. Довольно часто это встречается в небольших городах.

С одной стороны, если дети продолжают начатое родителями дело – это хорошо и правильно, это говорит о престиже компании. Но с точки зрения корпоративной этики тут может возникать конфликт интересов – например, когда сын находится в непосредственном подчинении у отца. Очень часто родственники становятся на позиции, где потенциально возможен конфликт интересов. Когда родственники находятся во взаимозависимых рабочих отношениях – это и есть конфликт интересов (кстати, советский Трудовой кодекс запрещал прямое подчинение родственников по работе). И это потенциальные риски – как злоупотреблений, так и неполной реализации рабочих функций. Все компании во всём мире такие потенциальные риски пытаются устранять. Разумеется, каждый спорный случай и каждый потенциальный конфликт должны рассматриваться в индивидуальном порядке. Универсального рецепта здесь нет и не может быть. Один из примеров решения таких ситуаций – возможность трудовой мобильности работника. Кстати, трудовая мобильность – это та тема, которая декларируется на всех уровнях. Сбербанк первым внедрил эту систему, и сейчас у него очень высокая мобильность сотрудников. Человек, приезжая в другую территорию, приносит свой опыт и учится новому. Трудовая мобильность – это не только способ решения конфликта интересов, но и возможность повысить уровень самого работника, который попадает в другую среду и получает другой опыт. Понятно, что никто с радостью и фанатизмом не стремится сменить своё привычное место, переехать, но это другая тема.