– Александр Владимирович, для непосвящённых ваша должность звучит непривычно. Что входит в обязанности директора по операционной эффективности и контролю?

– Чтобы ответить на этот вопрос, нужно немного углубиться в историю. Операционная эффективность – направление, которым компания «Востсибуголь» стала заниматься с декабря 2013 года. Раньше это направление называлось повышением эффективности производства. Ещё раньше, где-то в 2008–2010 годах, когда я работал в «Иркутскэнерго» сотрудником отдела, была программа ТОП (тотальная оптимизация производства). В начале 2014 года в En+ Group организовали дирекцию операционного развития, подобные подразделения возникли и в предприятиях холдинга. В «Востсибугле» была создана дирекция по операционной эффективности и контролю. Мы занимаемся тремя направлениями, которые полностью соответствуют методологии внедрения  TPS, Toyota Production System. Вы знаете, что первооткрывателем производственной системы была компания «Тойота», в России её начали внедрять в Группе «ГАЗ», которая входит в структуру холдинга «Базовый элемент». Мы действуем в том же русле. Первое – это вовлечение всех сотрудников компании в работу по непрерывному улучшению процессов. Второе направление – методологическая поддержка проектных групп, включая обучение непосредственно на производственных площадках и на организованных эталонных участках инструментам и подходам производственной системы. Третье – это производственный анализ деятельности предприятий для выбора направлений максимального приложения усилий.

– В одной из газетных публикаций вы говорили о том, что производственная система приспособлена для конвейерного производства, которое сильно отличается от добычи угля. Сложно ли её адаптировать к условиям вашей отрасли? 

– Такая фраза действительно звучала, но это пережиток первого этапа внедрения производственной системы на горнодобывающем предприятии. Если говорить про обучение, то я проходил стажировку на предприятиях Группы «ГАЗ» и металлургических заводах РУСАЛа. Последние сложно назвать конвейерными производствами, но они всё же сильно отличаются от горнодобывающей промышленности: там нет шагающих экскаваторов и машин большой единичной мощности. Тем не менее постулаты производственной системы верны и для нас, так что было бы заблуждением считать, что производственная система предназначена только для конвейерных производств. У нас тоже есть время такта и время цикла, сокращение которых на секунды по итогам года даёт колоссальный прирост, например, объёма вскрышных работ. 

– К слову, не было ли сложно перестроиться самому после работы в энергетической компании? 

– Нет, потому что в угольной отрасли я работаю уже более десяти лет. Я ведь родом из Кемерова и начинал работать в компании «Кузбассуголь». Пусть там подземная добыча, но отрасль-то та же самая. 

– На недавнем конкурсе En+ Group «Производственная система: лучший проект и эталонный участок» из 24 представленных проектов пять были от подразделений «Востсибугля». Много это или мало?

– Мало, потому что всегда надо ставить амбициозные цели. Но, безусловно, мы довольны итогами, ведь один проект от Тувинской горнорудной компании («дочки» ООО «Компания «Востсибуголь». – «СЭ») прошёл отбор на уровне Еn+ и теперь номинирован в аналогичном конкурсе на уровне «Базового элемента». В прошлом году наш проект не попал в тройку лидеров в силу того, что очень сложно выполнить все критерии, по которым оцениваются эталонные участоки в горнодобывающей отрасли. Но сегодня разработана методика оценки специализированных эталонных участков. И, я думаю, то, что наш проект попал на конкурс «Базового элемента», – это первая ласточка, результат того, что мы не стоим на месте.  

– В каких процессах, если брать добычу угля, есть простор для внедрения инструментов производственной системы?

– Есть несколько направлений, где можно за счёт внедрения элементов производственной системы «поймать» максимальный эффект. Это в первую очередь автотранспортная вскрыша – одна из тех процедур, которые в принципе являются достаточно дорогостоящими.  Здесь самый большой пул ресурсов для снижения издержек. В частности, это сокращение числа выходов «БелАЗов», увеличение их грузооборота и производственной мощности самого процесса автотранспортной вскрыши. Зависимость простая: чем меньше затраты горюче-смазочных материалов, расход резины и другие эксплуатационные расходы, тем ниже себестоимость вскрышных работ и цена готовой продукции. Живой пример – на Тулунском разрезе увеличили производительность парка автосамосвалов «БелАЗ», так что мы тем же самым количеством машин делаем больший объём работ. В Тувинской горнорудной компании есть ещё один замечательный пример – там один «БелАЗ» вовсе вывели из эксплуатации. И те эксплуатационные расходы, которые мы несли, пошли в счёт сокращения издержек. Второе направление – бестранспортная вскрыша. Здесь важна борьба со всеми видами простоев и совмещение производственных процессов.Из той же серии – снижение простоев оборудования при ремонте за счёт узловых ремонтов. Здесь есть свои кайдзены и некоторые ноу-хау. К примеру, транспортировка сломанных зубьев ковша экскаватора: раньше один зуб несли два человека, теперь мы используем специальное приспособление, позволяющее переместить его в одиночку. В данном случае, повторюсь, экономия нескольких секунд – это десятки тонн вскрыши по горной массе плюсом за год. Третье направление – это железнодорожные перевозки. Не так давно Азейский и Мугунский разрезы посетил советник генерального директора «Базового элемента» по производственной системе Александр Николаевич Моисеев, который до того был у нас в 2014 году, и отметил положительную динамику. Прозвучала даже такая фраза: «Кайдзен не умер». В том смысле, что все низко висящие плоды мы уже собрали, но намечены другие мероприятия, которые обеспечат узконаправленное применение инструментов производственной системы. Есть, например, кайдзен, который стоит, наверное, Нобелевской премии: молодой сотрудник на участке железнодорожных перевозок Тулунского разреза изобрёл прибор, показывающий неисправность пути по переключениям стрелочных переводов. Провели хронометражи и выяснили, что если раньше бригада тратила несколько часов на обход некоего участка, то сейчас данный прибор прямо на табло показывает, где и в каком месте произошла какая-то поломка, а люди оперативно туда выдвигаются. Сразу высвободили несколько часов и получили возможность эту часть сотрудников из этой бригады направлять на другие участки, требующие вмешательства. 

– Какова стратегия и цели на перспективу, которые перед вами ставит акционер? И как вы сами видите свои задачи в свете развития производственной системы и повышения оперативной эффективности? 

– Цели акционера полностью совпадают с нашими задачами. Это, повторюсь, снижение издержек и себестоимости, повышение производительности труда путём сокращения простоев. Кроме того, мы ставим перед собой задачу по борьбе с производственными и технологическими простоями. Заканчиваем реализацию соответствующего проекта, который связан с внедрением системы [диспетчеризации горнотранспортного комплекса] «Карьер. Холдинг». Эта система создана на базе «АСД-Карьер» и предусматривает полностью автоматическое отслеживание работы всех машин и механизмов по основным и вспомогательным процессам вскрыши, добычи и транспортировки на всех участках ведения горных работ. Мы можем наблюдать любое отклонение от заданных нормативов, которые мы задаём сами в реальном времени с учётом требуемых производственных показателей. Справку, сформированную системой, будем ежесуточно рассылать ответственным во всех подразделениях – главным механикам, специалистам производственных и горно-геологических служб. Они уже будут анализировать причины отклонений. По итогам анализа составляется план контрольных мероприятий, который незамедлительно будут реализовывать на участке. Благодаря этому нововведению значительно повысится темп улучшений, и мы достигнем той цели, которую перед нами поставил акционер. 

– Кстати, каковы целевые показатели на 2016 год? 

– Они есть у каждого отдельного подразделения, но отвечу непосредственно по целям операционного развития. Наша задача – реализовать проекты с общим экономическим эффектом в 200 миллионов рублей. 

– Каковы итоги прошедших восьми месяцев? 

– Итоги промежуточного этапа – не показатель. Тем не менее по уже закрытым  проектам эффект составил 66,5 миллиона рублей. Но подсчёт экономических результатов производится в конце года. У нас же есть проекты, которые могут длиться 12 месяцев, шесть из которых уходит на подготовительный этап. В том перечне, который есть у нас, числятся проекты, эффект от которых ещё не посчитан и не будет посчитан, пока не согласована методика оценки. Итог подведём в конце года и, я надеюсь, достигнем поставленного целевого показателя.