– По итогам прошлого года компания порадовала своих акционеров значительной цифрой чистой прибыли – 12,6 миллиарда рублей. Учитывая ухудшающееся состояние региональной экономики, маловодье, из чего сложился такой финансовый результат?

– В результате эффективных продаж  электроэнергии на бирже и планомерного сокращения затрат, если отвечать коротко.

Все основные деньги мы зарабатываем на федеральном оптовом рынке электроэнергии и мощности, наша экономика во многом складывается именно там. Напомню, сегодня государство регулирует лишь тарифы на тепловую энергию и тарифы на электро­энергию для населения. Для большей части потребителей цена электроэнергии формируется на рынке.

19 лет назад в «Иркутскэнерго» был утверждён первый документ в статусе комплексной Программы  по организации плановой работы над сокращением издержек. Это позволяет нам быть эффективнее многих других производителей энергии и удерживать тарифы для населения области на самом низком в России уровне.  

– Показатель прибыли – это главный результат работы компании с точки зрения акционера. А для вас, главы компании, что стало главным итогом работы «Иркутскэнерго» в прошлом году?

– Сегодня в компании всё направлено на выявление издержек. Только за прошлый год мы получили свыше 400 миллионов рублей эффективности просто оптимизируя затраты. Идёт процесс непрерывных улучшений. Это наш девиз, принцип, который кладётся в основу действий. Понятно, что есть определённые ограничители – инфляция, рост цен. Но, тем не менее, нам удаётся на протяжении нескольких лет добиваться того, что наши затраты растут меньшими темпами, чем инфляция.

Не перестаю повторять, «Иркутскэнерго» – это команда профессионалов высокого уровня, это коллектив, способный решать невероятно сложные задачи. На протяжении двух экстремально маловодных лет наша команда обеспечивает стабильную работу общества. «Иркутскэнерго» – это диверсифицированная компания, у нас есть и ГЭС и ТЭЦ. В прошлом, когда имелось достаточное количество водных ресурсов, мы переключались на основное производство дешёвой электроэнергии на мощностях гидрогенерации, а тепловые станции обеспечивали отопление потребителей, потребность в горячем водоснабжении и попутно вели выработку электроэнергии. 

Сегодня центр тяжести смещён на тепловые станции. В прошлом году в сравнении с 2014-м производство электроэнергии на ТЭЦ выросло на 5,8% и составило почти 11,27 миллиарда кВт-ч. Там процессы технологические намного сложнее, чем на ГЭС.

Наш коллектив – и это не пустая бравада, а подтверждённый факт – в этих сложных условиях спокойно отработал, обеспечил всех теплом и электроэнергией. И мы по-прежнему по уровню надёжности работы в числе лучших в стране. Это отметил министр энергетики.

– Сейчас у вас реализуются масштабные проекты по замене колёс ГЭС. Маловодье усложняет эту работу?

– Наоборот, маловодье делает её проще. В маловодье водных ресурсов, которые проходят через турбины, меньше, соответственно, больше гидроагрегатов находится в резерве и проще выделить из работы именно тот объект, который мы хотим модернизировать.

– В вашей инвестиционной программе замена колёс остаётся самым большим инвестпроектом. Чем обусловлена такая приоритетность?

– Модернизация ГЭС – важнейший проект, но сказать, что мы фокусируемся исключительно на инвестициях в ГЭС, будет не совсем верно. У нас довольно широкий спектр инвестиций. Это скорее знаковый проект, который несёт эффективность компании. Мы стараемся совмещать несколько достижимых целей. Инициировав проект по замене рабочих колёс, мы уходим от двух моментов: первое – затраты на ремонт, а второе – получаем прирост параметров КПД. Ну а коль растёт КПД, мы на одних и тех же расходах воды получаем большую выработку электроэнергии, снижаем потери. Соответственно, эта допвыработка замещает самую неэффективную генерацию, к которой относится генерация с устаревшими технологиями и наименее современными экологическими требованиями. В итоге потребитель получил снижение цены, а  регион – улучшение экологической ситуации.  Сразу несколько плюсов.

При этом у нас есть довольно интересные проекты, связанные не только с модернизацией ГЭС. Сейчас мы работаем над переносом нагрузки с ТЭЦ-1, которая была вывезена из Германии после Великой Отечественной войны, а спроектирована почти век назад, на ТЭЦ-9 в Ангарске. Мы сосредоточим производство на более эффективной станции, при этом потребитель в принципе не может заметить разницу, потому что как тепловая, так и электрическая энергия, выражаясь экономической терминологией, – это однородные унифицированные продукты.  Но для нас их производство будет обходиться с меньшей себестоимостью. Тут мы совместно с губернатором, региональным правительством добиваемся сдерживания темпов роста тарифов.

– Реализация этого проекта рассчитана на несколько лет. Уже можно оценить его эффективность?

– На этом этапе мы пока только тратим деньги на инвестиции. Учитывая, что это довольно технически сложный проект, инвестиционный цикл будет длиться ещё и в следующем году. В 2017-м он будет реализован полностью. В этом году завершаем строительство теплотрасс и начнём перевод нагрузок. И с последующих периодов затраты на производство электроэнергии у нас будут ниже. Соответственно, появится возможность получить окупаемость, а в последующем эту дельту передать потребителям в виде сдерживания темпов роста тарифов.

Этот подход озвучил президенту страны руководитель Федеральной антимонопольной службы Игорь Артемьев, когда обозначил принципы тарифного регулирования (функции тарифного регулятора в стране переданы в Федеральную антимонопольную службу). Они укладываются для тарифов естественных монополий в формулу «инфляция минус». Названный подход подтверждает правильность нашей идеологии непрерывных улучшений, принятой компанией много лет назад.

– Какие тревожные сигналы экономики заставляют вас обращаться к инвестиционным планам, пересматривать их?

– Мы, как профессиональные управленцы, должны оценивать любые сигналы с точки зрения рисков. И на холодную голову принимать решения. Тревожность – это из области эмоционального. В менеджменте нужно быть трезвым и холодным, чтобы лишний раз не тратить ресурсы (при этом замечу: рабочее время наших сотрудников – это один из важнейших ресурсов компании, который не купишь ни за что). Мы пересматриваем наши взгляды на все проекты с определённой периодичностью. Пока я не вижу посылов свернуть нашу инвестиционную программу, потому что это инвестиции либо в надёжность, либо в экономически окупаемые проекты, которые позволяют нам получить дополнительную эффективность.

Главная наша озабоченность – снижение потребления, которое наблюдается на протяжении ряда лет. Только в минувшем году полезный отпуск теплоэнергии сократился на 6,9%. Но это не проблема – это данность. Очевидно, что потребители, когда-то жившие спокойно и расточительно, начинают экономно расходовать энергоресурсы. Прирост потребления крупных клиентов возникает с появлением новых инвесторов, созданием новых мощностей. А это, в свою очередь, связано с развитием рынков, на которых работают эти потребители. Мы, понимая, что потребление у категории крупных и средних промышленных потребителей растёт только тогда, когда их экономика позволяет им инвестировать в развитие мощностей, повлиять на их рынки не можем. Но помочь поддержать их собственную экономику мы, конечно, в состоянии своими низкими тарифами.

Посмотрите на другую категорию потребителей – бюджетные учреждения (школы, больницы и детские сады). Они тоже стали работать над своей энергоэффективностью. И это тоже связано с экономикой, с дефицитом бюджетных средств. С одной стороны, это плохо – наш рынок сужается, но они экономят, и им проще платить по счетам за потреблённую продукцию, на производство которой мы уже совершили затраты. Экономия энергоресурсов отражается на платёжеспособности, теперь, к примеру, потребители, финансируемые из бюджета, копят меньше долгов. И для нас это положительный фактор.

– Вот вы говорите, что устремление потребителей к энергоэффективности должно обернуться улучшением платёжной дисциплины. Что получается на практике?

– У крупных и средних промышленных потребителей, за исключением некоторых шероховатостей, она вполне удовлетворительная. Мы видим, что платёжная дисциплина бюджетных учреждений улучшается. Если раньше в первом квартале они не платили вовсе, потому что в бюджете денег нет, и лишь начиная с осени ускоренно гасили долги, то сейчас платежи поступают более ровно. Для нас это очень важно: за уголь заплатить надо вовремя, то же самое с железной дорогой, по которой мы везём этот уголь. Выравнивание платёжной дисциплины внутри этой группы мы уже видим. 

Остаётся проблема с платежами управляющих компаний. Кроме того, по-прежнему остро стоит вопрос незаконных подключений и безучётного потребления энергии. Мы активизировали работу по выявлению таких случаев и будем привлекать всех виновных к ответственности вплоть до уголовной. 

– А как сегодня в регионе выглядит статистика по выбывающим и вновь подключающимся потребителям?

– Я могу говорить более предметно лишь по новым потребителям тепла (заявки на присоединение новых потребителей электроэнергии принимает Иркутская электросетевая компания). Нами выдано более 170 условий для подключения к тепловым сетям. Из них шесть крупных объектов с общей мощностью 29 Гкал/ч. Число заявок на подключение по теплу растёт. Этот рост небольшой, но он эволюционный и постоянный, ведь жильё у нас строится. Развитие есть.

По электрической энергии: по крупным объектам выдано шесть технических условий на подключение к электрическим сетям на общую мощность 49,15 МВт, из них заключено три договора общей мощностью 26,8 МВт.

– По какому алгоритму сегодня работодатель выстраивает отношения с трудовым коллективом?

– Мы всегда очень много усилий прилагали к тому, чтобы все работающие в «Иркутскэнерго» сотрудники ощущали себя не группами людей, выполняющими конкретные задачи, а единым трудовым коллективом. У нас очень активные обучающие программы. Мы своих будущих коллег примечаем ещё на студенческой скамье – Иркутского энергоколледжа, Иркутского политеха или Братского политехнического университета. Предлагаем им индивидуальное обучение, помогаем выбрать специализацию исходя из наклонностей. Студент  проходит производственную практику не только по выбранной профессии, но и по своей специализации. И когда он приходит трудоустраиваться, он уже знаком с людьми, с которыми ему придётся работать, с рабочим местом – ведь он проходил здесь практику. И свои курсовые и дипломные проекты они разрабатывают на основе своей будущей работы. Мы тем самым выигрываем год-два на адаптацию.

Очень активно работаем с подготовкой наших руководителей. А у нас зачастую даже на рабочих должностях нужно иметь высшее профильное образование. Мы активно продвигаем наставничество. В компании каждый руководитель знает, кто у него преемник, в том числе потенциальный, и он как наставник на программной основе помогает ему сделать следующий шаг.

– Насколько ваши удалённые «дочки» вовлечены в этот корпоративный университет?

– Это единая программа. Но чувство коллектива возникает не там, где люди сидят в одном месте и физически находятся вблизи друг друга. Оно зависит от корпоративной культуры, а её определяет далеко не территориальное расположение. И мы стараемся всячески нивелировать существующие расстояния. Регулярно проводим конкурсы профмастерства, когда представители одной профессии соревнуются между собой. Таким образом выявляем лучших и одновременно даём возможность представителям филиалов собраться вместе. Мы проводим много спортивных соревнований – летние, зимние спартакиады. Люди общаются друг с другом не только в рамках профессии. Всё это позволяет сформировать командный дух. С учётом этих соображений мы четыре года назад придумали турнир по боулингу: 18 команд участвуют в Иркутске, 12 – в Братске, в прошлом году было 2 команды в Москве. Поставили вебкамеры и провели турнир в режиме онлайн-трансляции. Современные коммуникации помогают стереть расстояния. Будем расширять этот круг.

Для нас важно, чтобы люди чувствовали себя защищёнными. У нас есть колдоговор, который перевыполняется. Мы стараемся по возможности делать больше, чем регулирует этот документ. В среднем на одного сотрудника компании приходятся социальные льготы на сумму 55 тысяч рублей в год. И это сверх зарплаты, которая выше, чем средняя в Иркутской области. Мы стараемся поддерживать наших сотрудников настолько, насколько это возможно.

– От компании постоянно ждут большего, чем просто уплаты налогов. По какому принципу выбираются социальные проекты, которые транслируются уже во внешнюю среду?

– Своевременная уплата налогов – это основная социальная обязанность любого бизнеса. Вне нашего основного обязательства мы сконцентрировались на нескольких проектах, объединённых брендом «Река добра». Почему река? Мы очень тесно связаны с водой, у нас большой блок гидрогенерации расположен на Ангаре.

Мы сфокусированы на поддержке детей с определёнными проблемами здоровья и на вопросах, связанных с экологией. В рамках этого проекта мы давно привозим специалистов, которых не хватает с в Иркутской области, помогаем с лекарствами, с операциями. Например, в декабре 2015 года компания перечислила средства сувенирного фонда на приобретение игрушек и учебного инвентаря для детей, находящихся на длительном лечении в отделениях туберкулёзной больницы Иркутска и Братска. В  этом году  осуществлён учёт водоплавающих птиц на зимовке в истоке Ангары совместно с институтом природопользования и сохранения биоразнообразия БГУ. В идеологию «Реки добра» укладывается и поддержка команды мастеров «Байкал-Энергия». На них стараются быть похожими мальчишки и девчонки, которые идут на стадион, занимаются спортом, ведут здоровый образ жизни вместо того, чтобы болтаться во дворе.

– После столь удачного завершения сезона какие цели вы ставите перед «Байкал-Энергией»?

– «Золото», конечно. В прошлом году были третьими, в этом – вторыми, ну а в будущем, убеждённо, надеемся, станем первыми.