– В этом году среди сотрудников компании проводился социологический опрос  об удовлетворённости персонала. Расскажите, какие результаты были получены и как они повлияют на дальнейшую работу.

– Опрос показал, что сотрудники группы компаний «ЕвроСибЭнерго» в целом удовлетворены своей работой, основные результирующие показатели, такие как удовлетворённость, лояльность и приверженность, находятся на уровне выше среднего значения. При этом есть факторы, по которым нам необходимо усилить работу, чтобы общий показатель удовлетворённости не начал снижаться. Это такие факторы, как оплата труда, содержание труда, коммуникации и информированность, условия труда и обучение сотрудников. В факторе «оплата труда» сотрудников больше всего беспокоят такие аспекты, как дифференциация оплаты труда в зависимости от качества работы, понятность системы вознаграждения, своевременность пересмотра заработной платы, справедливость оплаты в сравнении с другими компаниями. Все остальные факторы, которые я назвала ранее, также раскладываются на составляющие. По результатам опроса мы сформируем планы работы и программы, которые будут направлены на повышение удовлетворённости персонала.

– Насколько сегодня ЕСЭ конкурентно по уровню заработной платы по отношению к другим энергокомпаниям?

– Правильнее было бы говорить, насколько конкретное предприятие «ЕвроСибЭнерго» конкурентно по оплате труда на конкретной территории. Мы регулярно участвуем в обзорах уровня заработных плат, которые проводят PwC, KPMG. Недавно «ЕвроСибЭнерго» совместно с KPMG стало инициатором проведения бенчмаркинга «Система управления персоналом» в энергетических компаниях, в рамках которого проводился в том числе анализ уровня заработных плат и системы компенсаций и льгот. Так как KPMG проводит подобный бенчмаркинг и по другим отраслям деятельности, то у нас была возможность сравнить себя не только с энергетическими компаниями, но и с компаниями других отраслей промышленности.  Опрос показал, что мы находимся  на уровне медианы рынка, а по некоторым показателям даже выше. Поэтому с точки зрения статистики и официальных данных независимых исследований мы выглядим очень достойно по сравнению с другими компаниями. В то же время знаем, что по опросам удовлетворённости сотрудники считают, что их труд не доплачивается по сравнению с другими компаниями и другими предприятиями внутри группы. Часто ложные представления заставляют сотрудников принимать не всегда верные решения по смене места работы, и реальность оказывается не такая радужная, а вернуться бывает гораздо сложнее. Но это тема для нашей работы по информированию персонала о действительной картине. 

– Какие сегодня существуют проблемы в группе компаний «ЕвроСиб-Энерго» с укомплектованностью кадрами? Насколько эти проблемы общие для всех предприятий?

– Как и в целом в энергетике, в «ЕвроСибЭнерго» есть проблемы по укомплектованию кадрами, в первую очередь рабочими профессий с тяжёлыми условиями труда, высококвалифицированными специалистами узкой специализации. Также есть  проблема  с ротацией персонала по разным территориям. У нас периодически открываются вакансии руководителей разных уровней на производстве, на которые требуются специалисты. Есть сотрудники, которые стоят в кадровом резерве, которых мы готовим для замещения соответствующей должности.  Но, как правило, позиции, на которые они могут претендовать, не всегда находятся в месте их проживания и работы. Мы предлагаем занятие более высокой должности с переездом в другой город, но люди отказываются и остаются на своих местах ждать, когда освободится соответствующая должность в их городе. Это может наступить очень нескоро. Поэтому вопрос мобильности трудовых ресурсов сейчас для нас стоит очень остро.

– Наверняка речь идёт о переезде не в столицу или областные центры. Какие условия предусмотрены для тех, кто готов к переезду?

– Безусловно, перемещаемого работника в таком порядке мы обеспечиваем служебным жильём, и чаще всего человек перемещается на более высокую должность с соответственным повышением оплаты. 

С прошлого года мы ввели критерий включения сотрудников в кадровый резерв, участия  в долгосрочных развивающих программах, такой как  «готовность потенциального кандидата на переезд». Это обязательное условие. Компания не заинтересована вкладывать существенные средства в человека, который не готов со своей стороны на ротацию. Мы хотим вкладывать в тех людей, которые мобильны и готовы строить свою карьеру достаточно активно, повышать свою квалификацию и увеличивать уровень ответственности, а не ждать десятилетиями открытия вакансии на своём предприятии.

– Какие этапы молодой человек в идеале должен пройти в компании, чтобы занять руководящую должность, и сколько ему может потребоваться на это времени?

– Если мы говорим про идеального руководителя, то картинка, конечно, будет складываться не совсем радужно для молодого специалиста. В идеальной картинке молодой энергетик должен пройти все участки работы – эксплуатационные, ремонтные, поработать в составе оперативного персонала. То есть, как говорят энергетики, должен пройти по всей цепочке производственного цикла, чтобы иметь возможность занять соответствующую руководящую позицию. На это, безусловно, надо много времени. Если в начале карьеры у молодого способного и активного человека есть возможность активно двигаться между подразделениями до мастера, до инженерного цехового персонала при наличии соответствующего образования, то, как только он достигает определённого уровня должностей, движение естественно замедляется, поскольку количество этих должностей существенно меньше. В идеале ему нужно будет не меньше 15 лет, чтобы продвинуться до позиций начальника цеха, заместителя главного инженера, потом главного инженера.

– В этой цепочке продвижения какие программы компания предоставляет в помощь?

– Вообще, энергетика – это самая обучающая отрасль, что в том числе показал бенчмаркинг «Система управления персоналом». Потому что молодой человек, придя на предприятие, начинает свою работу с обучения на рабочем месте. И далее этот процесс проходит практически непрерывно. Все специалисты учатся с определённой периодичностью. Хочу сказать, что у нас огромную часть времени сотрудники обучаются. Иногда на приглашение для молодых сотрудников принять участие в обучении от линейных руководителей мы слышим такую фразу: «Дайте людям поработать». 

– В таком случае руководители, которые принимают решение о возможности обучения, должны видеть эффект от обучения…

– Безусловно, непосредственные руководители должны видеть эффект от обучения, но у них будет заинтересованность увидеть этот эффект, когда они будут выступать заказчиками такого обучения. Складывается парадоксальная ситуация: руководители часто в роли заказчиков обучения не выступают.  На балансовой комиссии «ЕвроСибЭнерго» в августе мы обсуждали этот вопрос.  Руководителей, которые имеют заказ на обучающие программы, один из пяти. Вот когда у нас хотя бы их подавляющее большинство будут в роли заказчиков этого обучения, сами сформулируют потребности в повышении квалификации своих сотрудников, тогда, я думаю, эффекты станут более заметными. Поэтому в первую очередь надо работать с руководителями, чтобы они могли сформулировать потребность в обучении персонала, а также заказ на обучение.

– В компании реализуется достаточно много проектов, которые направлены на подготовку руководителей, на развитие лидерских качеств. А что делается для подготовки специалистов рабочих направлений? Есть ли какие-то программы подготовки на рабочие специальности?

– На сегодняшний день у нас уже есть проекты, которые охватывают всю цепочку обучения – от школы и до вуза. ОАО «Иркутскэнерго» активно участвует в проекте «Школа молодого поколения», инициатором которого выступает фонд «Вольное дело». Мы способствуем тому, чтобы дети уже со школьных лет узнавали, что такое инженерные специальности, чтобы у них формировалось инженерное мышление и они были готовы идти обучаться в технические вузы. Далее у нас есть новый проект в Иркутском энергетическом колледже, который направлен на подготовку именно специалистов рабочих профессий. Есть КУИЦ – корпоративный учебно-исследовательский центр «Иркутскэнерго» при ИрГТУ, там уже готовятся ребята по программе бакалавриата. Поэтому можно сказать, что у нас постепенно начинает выстраиваться цепочка от школы до вуза и дальше до производства. Наверное, пока ещё нельзя сказать, что такая комплексная программа уже окончательно выстроена, но начало этого процесса заложено. Пока эти проекты развиваются и реализовываются самостоятельно, но, я думаю, когда они войдут в полную силу, синергия от них будет ощутима.

– Когда можно ожидать эффект и понять, насколько верно была выбрана стратегия в кадровой политике?

– Все программы начинались и развивались в разное время и в своём режиме. Достаточно давно существует КУИЦ, и здесь уже есть свои результаты. По энергетическому колледжу результат появится, когда мы поймём, какое количество выпускников пришло к нам работать. По школьникам можно будет оценить результат, когда ребята примут решение идти обучаться дальше по энергетическим профессиям и после этого придут к нам. То есть результат можно оценивать только в конкретных специалистах, которых получит компания в качестве работников. По всем развивающим программам, действующим в компании уже несколько лет – «Школа технического лидера», «Генерация лидерства», «Моя карьера» и прочим, – результаты есть, они оцифрованы. Так, по «Техническому лидеру» 70% участников программы были ротированы в соответствии с задачами компании, считаю, что это очень хороший результат. Экономический эффект от реализации проектов, представленных на конкурс «Моя карьера», измеряется в десятках миллионов рублей в год.  Плюс к этому у проекта «Моя карьера» имеется ещё один результат – у участников конкурса также есть перспектива карьерного роста, и молодёжь активно  ротируется внутри компании. 

– Сейчас «ЕвроСибЭнерго» реализует достаточно масштабные проекты, связанные со строительством новых генераций и дальнейшим развитием бизнеса, которые рассчитаны на далёкую перспективу. Сможет ли компания обеспечить себя высококвалифицированными специалистами в будущем благодаря кадровым программам?

– Главная задача  HR-специалистов – обеспечить основное производство необходимым количеством квалифицированных кадров адекватной стоимости в нужное время в нужном месте. Решая эту задачу, мы и создаём комплексные программы, которые обеспечивали бы нам не сиюминутный результат, а долгосрочный, позволяли бы системно воспроизводить трудовые ресурсы.