Задача разработать такие стандарты и процедуры, которые стали бы основой эффективной работы любого электросетевого участка, была поставлена руководством Центральных электрических сетей. «Оркестра без дирижёра не бывает», – пояснил один из участников проекта начальник группы сопровождения оборудования Аларского района ЦЭС Иркутской электросетевой компании Александр Щёкин. 

– География предприятия велика, многие сети в отдалённых территориях строились несколько десятилетий назад, – говорит собеседник газеты. – Осмотреть, произвести замеры, испытания и ремонты с существующим штатом стало непросто. Можно было бы расширить штат, но только после проведения анализа, который должен был показать, можем ли мы с существующим штатом выполнять свою миссию – обеспечивать надёжное и бесперебойное электроснабжение потребителей. Основная задача эталонного участка – к концу 2011 года за счёт внедрения элементов стандартизации выйти на те нормы, которые позволят персоналу выполнять бесперебойно все работы по эксплуатации сетей. 

Затраты компании на внедрение этого проекта минимальны, рассказал начальник службы распределительных сетей ЦЭС Андрей Дружинин, который также непосредственно участвовал в разработке проекта:

– Это чисто организационные вопросы. По итогам внедрения проекта мы прогнозируем следующий эффект: получим стопроцентное выполнение эксплуатационных работ и ясное понимание, что у нас с сетями и оборудованием. Как результат – оптимизация ремонтных работ. Снижение ремонтного фонда вряд ли произойдёт, но эффективность вырастет. Это приведёт к снижению перебоев в электроснабжении, повышению надёжности. Положительный эффект будет накапливаться годами. У нас большой объём распредсетей в деревянном исполнении, построенных под нагрузки 70–80-х годов. Нужно остановить накопление усталостных повреждений оборудования, привести его в надлежащее состояние. 

Именно Аларский район стал неким полигоном для появления образцового участка. Необходимо было создать механизм работы, который бы давал возможность минимизировать организационные потери времени и средств, а также вести качественную эксплуатацию оборудования и повышать надёжность электроснабжения при соблюдении всех требований к охране и безопасности труда. 

Сейчас авторы проекта прорабатывают идею «кольцевого завоза», чтобы сократить затраты на доставку грузов, рассказал Андрей Дружинин

– Сетевые участки, которые работают непосредственно с оборудованием распределительных сетей, находятся в отдалённых населённых пунктах, где порой квалификация управленческого персонала не так высока, как в крупных городах. 

Например, центральная база района расположена в посёлке Кутулик. На расстоянии в 40 км от него находится Бахтайский участок, а объекты, которые он обслуживает, – в радиусе 40 км от него. Бригада монтёров вынуждена выезжать на работы без руководителя, а значит, без надзора. В аналогичной ситуации находятся участки в Балаганске, Моисеевке, Алятах, Голумети и множестве других населённых пунктов. 

– Мастеру сетевого участка бывает сложно самоорганизоваться, нужно было найти рычаги, подталкивающие его работать эффективнее. Сначала видения, как будет решаться эта проблема, не было, – вспоминает Щёкин. – Разработка проекта началась в марте 2010 года, в конце лета он был формализован, а уже в ноябре началось его внедрение.

Первым и самым ответственным этапом, по мнению собеседника «СЭ», был сбор и анализ информации о текущем состоянии дел. Были выделены укрупнённые сферы работы: непосредственная работа с оборудованием и охрана и безопасность труда. 

С коллективом было оговорено, что во время сбора информации все должны работать так, как работали без наблюдения, при этом взысканий в случае выявления нарушений не последует. Увидев таким образом реальную картину, авторы проекта проанализировали причины нарушений и на основании этого материала совместно со службой надёжности и охраны труда ЦЭС создали некий «скелет воздействия» на сотрудника, причём как на руководящего, так и на рабочего. 

– Нарушения были систематизированы, чётко определены меры наказания нарушителей, – говорит Александр Щёкин. – Причём меры взыскания разрабатывались вместе с персоналом. Стандарт уже действует, отмечается значительное снижение нарушений по охране труда. 

Так же ясно в стандарте прописано вознаграждение работников за успешное выполнение задач: поощрение лучших сотрудников и бригад, премии по результатам квартала.

По словам Андрея Дружинина, инструмент получился работающим, поскольку были проанализированы причины нарушений с точки зрения персонала. 

– Мы увидели заинтересованность людей в улучшениях, – подчеркнул Дружинин. – Пусть на первом этапе не все с восторгом встретили новшества, тем не менее общий подход персонал одобрил. Когда сотрудники не понимают, за что их наказывают, снежный ком нарушений растёт.

Важной составляющей проекта стали хронометраж и организация планирования работ с оборудованием. Более двух недель авторы проекта изучали, что вызывает временные потери. В итоге в проекте появился ряд новых элементов, в частности доски планирования, где любой сотрудник сетевого участка может увидеть месячный план и ежедневное нормированное задание. 

– Сегодня доски планирования, нормированные задания и таблицы выполнения введены по всем подразделениям, – говорит начальник СРС. – Идёт ремонтная кампания, мы хронометрируем все виды работ. Такие нормы существовали и раньше, но были разработаны в советское время, а техника и инструмент сильно изменились, приборы стали более точными и эффективными. Сотрудники будут знать, что наши нормативы основаны на сегодняшнем опыте, рассчитаны исходя из их работы. 

– Монтёр едет выполнять определённый объём работ с указанным количеством человеко-часов, – продолжает мысль коллеги Щёкин. – Если работа не выполнена, мастер отмечает на доске планирования, в каком объёме, разбирает, по какой причине – объективной или субъективной. Персонал теперь понимает, что премию нужно зарабатывать. Ежедневно оценивается соблюдение требований безопасности труда, внешний вид и чистота рабочего места, выполнение плановых работ. Это действенно, потому что больно видеть, как на доске твоя премия минусуется каждый день. И наоборот – за выполнение плана существует поощрение.

Были оптимизированы все рабочие процедуры, например, разработаны более удобные листки осмотра оборудования, где рабочему остаётся только проставить галочки в нужных полях или номера опор, а не описывать результаты осмотра в свободной форме. Использование довольно простой идеи – создания ясного стандарта выполнения любой операции – даёт возможность серьёзно экономить рабочее время и повысить качество исполнения. 

Об успехах проекта Александр рассказывает, не скрывая удовлетворения, хотя были и трудности. Самый сложный этап – начало проекта. При анализе ситуации важно было не ошибиться и найти именно те стандарты, форматы, процедуры, которые нужны и понятны работникам. 

– Заставить людей открыться было довольно тяжело, но это получилось, – констатирует он. – Следующий этап – разработка воздействия на персонал и оборудование – был более длительным, но на какие области и каким образом воздействовать, было уже понятно. А самый интересный этап – внедрение на участках элемента 5S, то есть пять этапов приведения рабочего места к эффективности: уборка рабочего места и сортировка, стандартизация, распределение и совершенствование. Это универсальная формула работы, которую первоначально использовали на конвейерных производствах, но в энергетике она не распространена. 

По подсчётам авторов, благодаря внедрению стандартов эталонного участка, в пересчёте на деньги экономия филиала составит около 1 млн. рублей в год. 

– Из условных 100 человеко-часов, которые нам были необходимы, в службе распредсетей имелось на самом деле только 60. Сегодня мы видим, что после введения мероприятий мы даже перевосполнили необходимые человеко-часы, – заключил Александр Щёкин.