– Как правило, многие бизнес-тренеры, работающие в Иркутске, не являются уроженцами города. Вы – исключение?

– Нет, я родился на Южной Украине. Здесь оказался, потому что мой отец – военный. Его сюда перевели после падения Берлинской стены из Германии, где до этого мы прожили восемь лет.

– Насколько я понимаю, в вузах не дают специального тренерского образования. Где вы учились и как стали бизнес-тренером? 

– В Иркутске я только полмесяца проучился в школе, затем поступил в институт иностранных языков. Документы подавал ещё и в Военный институт международных отношений, но не захотел пять лет в сапогах ходить, тем более что и здесь мог получить то же образование. Иняз я закончил с красным дипломом, затем работал на нескольких иркутских предприятиях, названия которых сейчас мало кому о чём-то скажут. На одном из них я был начальником отдела продаж, и ко мне поступило два предложения о работе – из Владивостока и Санкт-Петербурга. Поскольку родился я в портовом городе, то выбрал Владивосток, стал территориальным менеджером международной корпорации British American Tobacco. Испытательный срок работал в качестве торгового представителя: неделю поездил с местным представителем, потом мне выдали карту города, необходимые документы и я начал самостоятельно работать в незнакомом городе. Меньше чем через год меня перевели на повышение в Иркутск, региональным менеджером по Иркутской и Читинской областям, Красноярскому краю, Бурятии и Якутии. Мне было 24 года, в моём подчинении было 15 человек. Мы с моей командой тогда добились очень неплохих результатов. Когда в компании объявили тендер по России на замещение вакансии национального тренера в московском офисе, меня выбрали примерно из 200 человек. 

Компания заложила в меня прочный тренерский фундамент – это были Лондонская и Гамбургская школы тренинга. Поначалу меня очень увлекала работа тренера в BAT, но со временем душа стала требовать творчества в работе, а в иностранной компании кругозор тренера ограничен инструкциями, шаблонами, установками, которые называются «Так нельзя» и «Так не принято». Элементарный пример: есть рабочая тетрадь, ты ведёшь тренинг и видишь, что тебя не понимают, но ты не имеешь права отступить от написанного ни на йоту. Даже время на каждое упражнение расписано с точностью до минуты, компанию не особо интересует, усваивает аудитория материал или нет, главное – соблюдение корпоративных стандартов обучения. Какое-то время я так работал, но потом понял, что не даю качественного обучения, хотя мог бы. Тогда и решил стать тренером-фрилансером.

– Когда это произошло? 

– Это был август 1998 года, если помните, это был очень тяжёлый момент. Честно говоря, к тому времени я устал от Москвы и решил вернуться в Иркутск. 

– В тот момент вы были единственным бизнес-тренером в нашем городе? 

– Да, тогда и в России-то тренеров-фрилансеров можно было по пальцам пересчитать. Те тренеры, которые были, работали в международных корпорациях и сидели в Москве. 

– Сложно было начинать подобный бизнес?

– Основная сложность была в том, чтобы продать какой-то тренинг. Когда я приходил в организации и разговаривал с их руководителями, многих из которых знал ещё по своей прежней работе, они просто смотрели на меня с недоумением и говорили: «Ты к нам приходи коммерческим директором или начальником отдела, возьмём с удовольствием. А так, какие тренинги, чему учить наших сотрудников? У них и так высшее образование!». И приходилось объяснять, что диплом вуза не учит продавать и не даёт человеку управленческих навыков, что важно не только знать что-то, но и уметь это делать. Первые три года были очень тяжёлыми с финансовой точки зрения. Постепенно слух о моих тренингах разошёлся. Рекламу я не давал принципиально, потому что скептически к ней отношусь: самая лучшая реклама – то, что передаётся из уст в уста. 

– У вас есть несколько авторских методик тренингов. Чем они отличаются от традиционных? 

– Да, я разработал около 30 программ. Основное их отличие заключается в том, что тренер, по моему глубокому убеждению, обязательно должен быть практиком. Невозможно научить человека водить автомобиль, если сам этого не умеешь. То, что я даю во время тренингов, я сам применяю в бизнесе регулярно. Многие начинающие тренеры считают, что достаточно получить психологическое образование, прочесть уйму интересных книг и уже можно донести их содержание до аудитории. Но если ты сам не прошёл путь продавца, невозможно вести тренинги для продавцов: те, кто просто стоит за прилавком, завалят вопросами, на которые ты не сможешь ответить. Тем более невозможно чему-то научить управленца, если ты в своей жизни никем, кроме себя, своей жены и детей, не управлял. Причём опыт должен быть адекватным – не просто полгода где-то поработать менеджером, посетить несколько чужих тренингов и самому стать тренером. Плюс ещё, пусть это не очень скромно звучит, нужен определённый талант. Хороший преподаватель или хороший бизнес-тренер, равно как и хороший врач, художник или музыкант, должен обладать определённым даром. Он должен любить людей, хотеть что-то до них донести, сделать их успешнее и богаче. Тренинг – это бизнес не для тех, кто просто хочет заработать миллионы. 

– Но ведь талант, как гласит знаменитое изречение, – это только 1% гения, остальные 99% – трудолюбие. Разве не так? 

– Я думаю, да. По себе могу сказать, что первое время, когда я начинал свой бизнес, приходилось работать по 20–22 часа в сутки. Был период, когда на меня обрушивались заявки на семь-восемь новых тренингов одновременно, к которым я не был готов. 

– Импровизировать не приходилось?

– Нет, я не сторонник импровизаций во время тренингов. Конечно, могу отступать от программы, давать дополнительный материал, если вижу, что аудитории это необходимо. Если считать это импровизацией, то да, приходилось, а прийти на занятие неподготовленным – такого я никогда себе не позволю. Даже если одну какую-то программу прочитал сотни раз, перед каждым тренингом всё равно в ней что-то меняю, адаптирую под клиента и целевую аудиторию. Тренер тем и отличается от лектора, что он с каждым работает индивидуально, глаза в глаза. 

– Вы сотрудничаете с «Иркутск-энерго» более шести лет. Можете сказать, чем отличаются энергетики от других управленцев? 

– Да, я работаю с разными подразделениями, начинал с исполнительной дирекции, с обучения кадрового резерва, и это был интересный опыт как для них, так и для меня. Многие из тех, с кем я работал, уже занимают руководящие должности в самой компании или на дочерних предприятиях. Сейчас я провожу тренинги в таких компаниях, как: Иркутская энергосбытовая, «Востсибуголь», Красноярская  ГЭС (входит в состав ОАО «ЕвроСибЭнерго». – «СЭ»). Но в числе моих клиентов есть и другие энергетические компании. И я заметил, что у энергетиков есть очень хорошее отличие от всех остальных – это любовь к профессии. Те, кто приходит ко мне, – это люди, которые сознательно сделали свой выбор, пошли в энергетику не потому, предположим, что в вузе на эту специальность был конкурс пониже, а потому, что их мамы, папы или дедушки работали в этой отрасли. Это импонирует. Ещё нравится, что люди здесь не перетекают с предприятия на предприятие, как в большинстве сегодняшних организаций. Если человек пришёл в «Иркутск-энерго», он в этой структуре будет проходить весь свой трудовой путь, познавая профессию «от и до». Есть ещё одно отличие у энергетиков: все они очень интересные и умные люди. Дураков туда не берут. По крайней мере, я таких не встречал.  

– На одном из ваших тренингов вы говорили, что в России довольно сложно управлять подчинёнными, потому что у нас безответственность приобрела характер национальной черты. Неужели этот стереотип соответствует действительности? 

– Да, соответствует. Я думаю, дело в том, что нация сама по себе моложе, чем европейские. Это не плохо и не хорошо – это просто есть. Можно назвать это безответственностью, можно – иррациональным менталитетом. Это нужно принять как данность и с этим работать, не расклеивая ярлыков. Лично мне с таким менталитетом работать даже интереснее. 

– Может, уместнее говорить не о целой нации с иррациональным менталитетом, а об отдельных людях? 

– Может быть. Видите, есть сложность для управленца, работающего в России: ему нужно учитывать, что у нас одних только стимулов (например, штрафов за невыполненную работу или нарушение должностной инструкции) или мотивов (премий) для мотивации персонала недостаточно. Эта схема работает в Германии или Великобритании, а у нас ещё нужно прибегать к манипуляции. Это и есть управление в чистом виде. Искусство управленца заключается в том, чтобы манипулировать незаметно, потому что все стимулы и мотивы напрямую оговариваются в трудовом договоре. С точки зрения мотивации, сотрудников российского да и любого другого предприятия можно разделить на несколько типов. Это эгоист, альтруист и трудоголик. Трудоголики делятся на два типа: тех, кто ориентирован на процесс, и тех, кто нацелен на результат. Последние ещё делятся на тех, кто стремится избежать неудачи, и тех, кто стремится достичь цели. На Западе, в том числе и в европейской части нашей страны, превалируют эгоисты, которые работают исключительно за деньги. Их мотивировать достаточно просто: составляешь трудовой договор, обозначаешь бонусы и штрафы. Если говорить об Урале, Сибири и Дальнем Востоке, то здесь развиты оставшиеся типажи. Мне, к глубокому сожалению, не удавалось набрать в свою компанию одних только эгоистов.   

– А чем плохи альтруисты, они ведь работают за идею? 

– Альтруисты не потому работают за идею, что они сознательные, а потому, что хотят красиво выглядеть в глазах окружающих. Не обязательно в глазах начальства, коллег тоже. Возьмём примитивную ситуацию: сидят десять человек в кабинете, заходит начальник и хвалит Петю Иванова, а тот плечики сразу расправил. На следующий день приходит начальник и говорит: «Да ты просто самый отстающий работник у нас в отделе». И Петя Иванов плечи опустил. Это чистой воды манипуляция, ведь ему начальник денег не прибавил и не убавил, но заставил работать. На какое-то время Пете этого будет достаточно, чтобы двигаться к трудовым достижениям. А если его не просто похвалить, а предложить кабинет, пусть небольшой, но отдельный. Или вместо компьютера – ноутбук или, допустим, купить монитор побольше или кресло на колёсиках. Это не стоит больших денег компании, но заставляет Петю Иванова работать. Эгоист не такой, он работает ради себя, своей мечты, цели и задачи предприятия его не интересуют. Он не плохой. Трудоголики тоже не из сознательности так работают и жить без работы не могут. Просто для них это ещё одна возможность проявить себя. Я бы не сказал, что это хорошо или плохо, просто для всех есть свои модели управления. Ведь организация – это как машина, и задача руководителя – сделать так, чтобы все шестерёнки в ней работали, как в швейцарских часах. А то, какими способами он это сделает и какие инструменты для этого у него есть в арсенале, зависит в том числе от бизнес-тренера. 

– Подобный взгляд на бизнес, распределение работников по типажам не требует от тренера определённой мизантропии?  

– Нет, это ведь просто работа. Конечно, я её фанат и получаю от неё удовольствие. И если я как минимум один-два тренинга в неделю не проведу, то я себя просто больным чувствую. Мне аудитория нужна, как Петросяну. 

– Получается, что вы трудоголик, ориентированный на процесс? 

– Я думаю, для меня важнее эмоции. Это как в случае с заслуженным донором, который ходит сдавать кровь не потому, что он так сильно заботится о людях (хотя этот мотив у него стоит далеко не на последнем месте), а просто потому, что на определённом этапе у него возникает привыкание к этому. В тренерстве это называется автономизацией мотива. Объясню это на простом примере: молодой человек, который хочет жениться, построить дом и завести ребёнка, зарабатывает на эту мечту, выходя в море. На определённом этапе плавание становится для него приоритетнее дома, жены и детей. Он даже не ради денег в море выходит, а ради самого моря. Задача любого руководителя – сделать так, чтобы его подчинённые работали не ради зарплаты, отдельных кабинетов или служебных автомобилей, а ради работы. Это высший пилотаж.