– Сергей Борисович, многие энергетики отмечали своё первоначальное настороженное отношение к методам «заморской» производственной системы. Как было в случае с вашим коллективом?

– Примерно так же. Признаюсь, что первое впечатление о системе у меня сложилось двоякое. С одной стороны, изложение Уильяма Ларо  имело по большей части рекламный характер и напоминало призывы продавцов сетевого маркетинга из недалёкого прошлого не быть ленивыми и стать миллионерами. С другой стороны, при более вдумчивом прочтении под пёстрыми словесными «обёртками» можно было разглядеть более глубинную суть идеологического новшества. Множество полезных истин выработано автором на основе исследований психологов, социологов и специалистов в области управления, занимающихся изучением малых социальных групп, где каждый может оказывать влияние на другого и сам непрерывно находится под влиянием других лиц. 

– И вы сразу решили углубиться в изучение первоисточников «системы непрерывных улучшений»?

– Мой интерес, скорее всего, исходит из специфики моей работы и сложившегося с годами образа мышления, из привычки рассматривать проблему досконально. Ведь на производстве, как правило, техническое задание мы получаем в общих, можно сказать, скупых фразах, а результат в процессе исполнения может помещаться в двух толстых папках с подробными чертежами, пояснительными записками и так далее. Эта профессиональная черта и на этот раз помогла мне углубиться в новшество. Сегодня я могу привести достаточное количество ссылок на литературные источники, в которых ведущие специалисты в области психологии и социологии уделяют пристальное внимание вопросам лидерства, самораскрытия, проблеме общения с другими людьми, устройства принятия решений в группе и так далее. Сам Ларо, к примеру, определил идеальный размер малой группы – семь плюс-минус два человека. Большая численность, по его мнению, затрудняет общение, а меньшая лишает группу должной психической энергии, необходимой для преодоления проблем. 

Сегодня на Усть-Илимской ТЭЦ успешно реализуется проект развития производственной системы

В структуре нашей компании многие малые производственные группы сложились уже в процессе разделения деятельности, то есть естественным путём, поэтому со стороны руководства требовались лишь минимальные усилия по формированию групп; сразу можно было переходить к следующему шагу по внедрению основных положений системы «Офис-кайдзен».

– В чём они заключаются и как внедрялись непосредственно в вашем коллективе?

– Согласно многочисленным источникам, слово «кайдзен» в переводе с японского значит непрерывное совершенствование. Данный термин стал частью производственной системы «Тойота», в которой под ним понимаются «маленькие постоянные улучшения, осуществляемые каждым работником». Это и импонировало больше всего – лейтмотив системы заключался в инициативе «снизу», предусматривал широкое поле деятельности для всех членов коллектива, возможность заявить о себе, обустроить свою деятельность самостоятельно. 

А начали мы с изучения 20 ключей, которые дают ясное представление, на какие аспекты деятельности следует обратить внимание всему коллективу и каждому сотруднику в отдельности при внедрении системы. Особая роль в группе, согласно философии «Кайдзен», отводится лидеру группы, при этом идеально, если формальный лидер, то есть руководитель, будет ещё и неформальным лидером данного коллектива. От его собственного глубокого понимания идей «Кайдзен» и умения правильно преподнести их коллегам во многом зависит успех всей программы.  

К другим аспектам относятся управление временем, решение проблем, роли и обязанности, управление приоритетами и так далее. Некоторые из ключей пришлось существенно изменить и адаптировать к нашим условиям, к примеру, 19-й ключ «Бюджеты и затраты» мы, не располагающие собственным бюджетом, расшифровали как необходимость принятия оптимальных технических решений, а также бережного отношения к мебели и офисной технике. Когда в нашей конструкторской группе была произведена полная расшифровка и «привязка» каждого ключа применительно к её деятельности, стало понятно, что мы делаем не так – где теряем драгоценное время, где недостаточно эффективно распоряжаемся другими ресурсами. Первый этап внедрения «Кайдзен» закончился обсуждением всех выявленных проблем. Результат был оформлен в виде большой таблицы, где каждый ключ, кроме тезиса, содержал интерпретацию, сделанную сотрудниками конструкторской группы. 

– Если первый этап потребовал полного самоанализа вашей работы, что было самым важным на втором? 

– С помощью ключей выявили наиболее «критический» элемент в конструкторской группе – отсутствие главного информационного табло. В системе «Кайдзен» этому элементу отводят одно из ключевых мест, к тому же табло входит в состав основных инструментов «бережливого ежедневного управления». 

Сам автор системы, характеризуя главное информационное табло как «физическое воплощение духа и гордости рабочей группы», отмечает его главную цель – обеспечить видение членами группы динамики происходящих изменений. 

Табло, как следует из первоисточника, должно содержать показатели, задачи, приоритеты, положение дел рабочей группы – текущий и перспективный планы работ с отметками о выполнении. В то же время остаётся место для выражения индивидуальности и творческого духа конкретной рабочей группы. Мы, например, добавили к содержанию табло такие разделы, как «юмор», «поздравления». 

Наши нововведения начинались с самых простых и нетрудоёмких идей. Кто-то предложил составить электронный список, позволяющий быстро находить необходимую информацию, предложение ещё одного сотрудника заключалось в способе расстановки папок в шкафу, который помогает хранить их всегда на определённом месте. Сегодня мы пошли ещё дальше – предложен, разработан и находится на стадии утверждения общий стандарт по обращению документации внутри конструкторской группы. 

Все предложения и результаты отображаются на главном информационном табло так, чтобы каждый сотрудник смог поучаствовать в заполнении его переменного содержания, внести свои предложения, обязательства, сроки, которые он считает оптимальными для их исполнения. На этом этапе особенно важно предложенные сроки выдержать, несмотря на груз повседневных, рутинных проблем. 

– Как скоро вы ощутили результаты собственной исполнительности?

– Первые два месяца внедрения элементов «Кайдзен» позволили сделать немаловажные выводы. Мы увидели, что принятие системы идёт у разных людей разными темпами и у многих сопровождается первоначальной реакцией отрицания. Но после успешной реализации двух первых элементов системы – ключей и табло – произошли подвижки в позиции каждого критически настроенного сотрудника как минимум на одну ступень в пользу системы. Постепенно перемены стали более выраженными: навели порядок на рабочих столах и в целом в группе, заменили изношенные ветхие папки архива на новые, произвели ревизию документов архива. Усилилась ответственность и сплочённость коллектива по отношению к большим, срочным объёмам работ, таким как выполнение планов капитального строительства и капитального ремонта. И хотя на данном этапе можно сделать и более конкретные выводы, выраженные в объёмах и сроках выполненных проектно-конструкторских работ, самым важным общим достижением стало нечто другое. В коллективе улучшилась атмосфера – в сторону более доброжелательного, делового, конструктивного общения. Каждый сотрудник стал чётче ощущать свою необходимость, значимость для группы в свете поставленных перед нею руководством задач. Усилилось чувство «локтя», неформальный потенциал отношений теперь служит на пользу производственной деятельности, выявляет у сотрудников скрытые таланты, помогает показать необходимую инициативу. Чаще проявляется полезное чувство «соревновательности», соперничества, когда сотрудник стремится выполнить работу быстрее и качественнее, не боится взять на себя наиболее сложную её часть. Стало меняться отношение к работе – из рутинной, каждодневной обязанности она превращается в череду последовательных интересных задач.