В период активной борьбы за кадры функция управления персоналом, которую до недавнего времени многие считали данью моде, приобретает в любой растущей компании особое значение. В компетенции специалистов по управлению персоналом не только вопросы найма сотрудников. Как мотивировать персонал и как обеспечить его вовлечённость в работу компании, нашей газете рассказала заместитель директора по управлению персоналом и развитию Иркутского филиала ОАО «Сибирский ЭНТЦ» Ирина Пермякова.

– Немного необычно обсуждать вопросы привлечения новых кадров в период, когда многие компании расстаются с персоналом, ссылаясь на кризис. Насколько для вас кризисная ситуация в экономике оказалась проблемой?

– Мы уже почувствовали отголоски кризиса. Некоторые заказчики сворачивают, приостанавливают проекты развития, сокращают инвестиционные фонды, за счёт которых финансируют проектирование строительства и реконструкции энергообъектов.

Но в данной ситуации мы чувствуем себя уверенно. Задачи сокращения или прекращения подбора и приёма специалистов перед собой не ставим.

Мы работаем на будущее, а в краткосрочной и среднесрочной перспективе для обеспечения энергоснабжением нашей огромной страны необходимо построить и реконструировать очень много объектов. Поэтому приостановление некоторых проектов считаем временным явлением и свои силы направляем на выполнение тех проектов, которые идут в обычном режиме (среди них есть объекты национального характера – мы участвуем в проектировании олимпийских объектов в Сочи), и на развитие профессиональных компетенций наших специалистов.

Все специалисты – наш золотой фонд – перегружены. Квалифицированные специалисты-проектировщики готовятся очень долго. Раньше на это уходило до 10 лет, сегодня, в связи с развитием информационных технологий, процесс несколько сократился. По причине спада инвестиционной активности в 90-х годах средний возраст специалистов, работающих в проектировании, значительно увеличился. Сегодня мы активно наращиваем персонал за счёт привлечения молодёжи. Если в 2006 году доля молодых специалистов в нашем коллективе составляла 19%, то сегодня она уже приближается к 35%.

– Для привлечения молодых специалистов разрабатываются какие-либо особые программы?

– Подготовка молодых специалистов – процесс долгий, поэтому мы, начиная с четвёртого курса, берём к себе на практику студентов. Присматриваемся к ним задолго до окончания вуза. Наблюдаем, как себя проявляет будущий специалист, какие у него интересы и склонности. Самые активные получают возможность работать на полставки, являясь ещё студентами старших курсов. В рамках взаимодействия с вузами мы участвуем в разработке программ подготовки нужных нам специалистов-проектировщиков. Сегодня вузы не специализируются на подготовке проектировщиков. Поэтому мы договариваемся с ними о включении в программы обучения интересных для нас студентов специализированных курсов и одновременно предлагаем наших специалистов в качестве преподавателей. Нас традиционно интересуют студенты Иркутского, Томского и Новосибирского технических университетов. Думаю, что благодаря кризису можем вполне рассчитывать на выпускников Московского энергетического института. В течение последних полутора лет мы приняли четырёх специалистов из Томска, пятерых – из Братска.

– Вы считаете это успехом?

– Успех в том, что они переехали в Иркутск. Ведь сейчас не времена строительства БАМа или крупных энергообъектов, не многие готовы уехать работать вдали от дома. В настоящее время наши молодые специалисты уже обосновались в Иркутске. Двое – это семейная пара – уже квартиру покупают.

– На что ориентированы люди, готовые работать и работающие у вас?

– Мы периодически проводим мониторинг удовлетворённости специалистов условиями труда и структуры их мотивации. Год от года акценты в мотивации персонала смещаются. Я думаю, что это частично связано со снижением среднего возраста наших сотрудников, частично с тем, что меняются интересы и непосредственно конкурентная среда. Результаты данных мониторингов мы учитываем при составлении коллективного договора и в целом при создании системы мотивации. На сегодняшний день нашим сотрудникам гарантировано добровольное медицинское страхование, помощь в приобретении жилья, мы арендуем бассейн и спортзал.

Но один из основных ориентиров для позиционирования на рынке труда – заработная плата. Она всегда состояла из оклада и премиальной части, определяющейся коэффициентом трудового участия (КТУ). Мы за последние четыре года постепенно увеличиваем постоянную составляющую в структуре заработной платы. Но общая величина и переменная часть прямо пропорциональны вкладу, который специалист вносит в тот или иной проект.

По этой причине говорить молодому специалисту: приходите, мы вам предложим высокую зарплату, – не хотим. Но ставим акцент при разговоре с молодыми, что готовы вкладывать силы и время в их профессиональное становление, а это как долгосрочные вложения, благодаря которым в будущем можно получить хорошие «дивиденды», будь то заработная плата или карьерный рост, так и возможность заработать здесь и сейчас, на своём рабочем месте. Загрузка и её прогноз у нас вполне достаточны, чтобы молодой специалист, который проявит себя, и хорошо зарабатывал, и быстро рос профессионально.

Но при этом не забываем мы и про программы материальной поддержки. Иногородним компенсируем аренду жилья. В этом году стартовала программа корпоративной поддержки в улучшении жилищных условий. В её рамках можно выделить, например, компенсацию процентов за ипотечный кредит или беспроцентную ссуду, которую необходимо будет возвращать в течение пяти лет предприятию. Суммы, выделяемые на программу, небольшие, но даже небольшая денежная поддержка иногда является очень существенной в приобретении жилья. На сегодня в эту программу включены 8 человек, в основном это молодые специалисты, и помощь составила от 80 до 350 тысяч рублей.

Очень важной для людей является возможность постоянного обучения и развития, повышения квалификации и увеличения интеллектуального потенциала. Для обучения мы используем как внешние, так и внутренние возможности. Очень эффективно проходит обмен опытом между филиалами Сибирского ЭНТЦ. Например, в прошлом месяце мы направили на стажировку в Братский филиал (направление «Тепловые сети») молодого специалиста. Думаю, что этот опыт будем использовать и впредь с целью повышения профессионализма и компетентности инженеров разных специальностей.

Мы организуем конференции для специалистов различных филиалов и технические советы. Для молодёжи проводим конференцию молодых специалистов. Участие в таких мероприятиях очень ценно для наших сотрудников, поскольку даёт возможность развиваться, обмениваться опытом, получить оценку коллег.

Роль молодёжи, как и её доля, в коллективе растёт, поэтому мы инициируем создание совета молодых специалистов. Поддержка инициативы молодых – наша приоритетная задача.

– Вы часто прибегаете к услугам кадровых агентств?

– Практически не прибегаем, потому что нас интересуют штучные специалисты. Инженеры-проектировщики не находятся в активном поиске на рынке труда, в связи с ростом инвестиционной активности на рынке возник их дефицит. Кроме того, подбор проектировщиков – это очень специализированная задача, и я не знаю кадровых агентств, которые могут её профессионально решить.

Мы используем активный подбор персонала. Приёмы при этом могут быть самые разные. Это и взаимодействие со специалистами, которых мы когда-то потеряли, и рекомендации наших сотрудников, и распространение информации о подборе через профессиональные коммуникативные каналы. Часто звонят или приходят специалисты самостоятельно, опираясь на рекомендации коллег, знакомых.

География поиска достаточно обширная и не ограничивается Иркутской областью. Например, заместитель директора по изысканиям – недавний москвич. Не могу сказать, что сегодня на руководящих позициях много специалистов из других регионов, у нас приоритет замещения вакансий изнутри, но мы открыты и заинтересованы в иногородних специалистах.

– Иркутский филиал Сибирского ЭНТЦ в последнее время приобрёл очень много новых информационных продуктов, связанных с проектированием. Насколько серьёзный отпечаток это обстоятельство накладывает на кадровую политику?

– В политике по управлению персоналом мы делаем акцент на то, что компания стремится привлекать сотрудников, обладающих следующими качествами: инициативностью, открытостью к инновациям, внедрению новых технологий, нацеленностью на активный поиск решений. Требования к компетенции наших специалистов смещаются в эту сторону. Внедрение новых технологий отнимает часть времени от основного процесса, но нас это не пугает. Мы создаём рабочие группы по внедрению, предусматриваем дополнительную мотивацию, ведь на одной инициативе далеко не уедешь. Обычно молодёжь более открыта к инновациям. Но мы смотрим, чтобы в таких группах были также и опытные специалисты-эксперты. Сам продукт ради продукта нам не нужен, нам надо совершенствовать технологию.

Сейчас подходит к завершению внедрение PDMS – трёхмерного моделирования, конструкторского электронного документооборота (КЭДО). На прошлой неделе у нас завершилось обучение по Primavera (ПО по управлению проектами). Сейчас думаем, как при меньшей нагрузке на специалистов получить максимальный эффект от этого продукта.

Наша задача – не только внедрить, но и обслуживать программы. Сегодня у нас этим занимаются два отдела – информационных технологий и системы автоматизации проектных работ (АПР). Именно АПР сопровождает автоматизированный процесс проектирования и изысканий. В идеале, мы считаем, было бы замечательно, если бы те, кто занимается автоматизацией проектных работ, имели отношение к проектированию. Примеры такого сочетания имеются: один из наших сотрудников два года работал в тепломеханическом отделе, мы за ним наблюдали, увидели в нём стремление работать с программными продуктами, предложили перейти в отдел АПР. И результат налицо. Он и специфику работ понимает, и с проектировщиками говорит на одном языке, и на информационные продукты смотрит экспертно. Мы ценим таких профессионалов. В отделе АПР у нас практически все специалисты имеют навык проектирования.

– Насколько острым для вас является вопрос удержания привлечённых кадров?

– Ситуация на рынке не даёт возможности расслабиться, конечно, и у нас специалистов переманивают. Поэтому и возникла необходимость говорить о системе работы с вовлечённостью персонала.

Например, нефтяные компании стремятся заполучить наших главных инженеров проекта (ГИПов), чтобы самостоятельно организовать процесс проектирования, а отдельные специализированные проектные услуги покупать на стороне. В этом случае мы потеряем свой рынок, поэтому ГИПы находятся под нашим пристальным вниманием. В структуре филиала их всего десять человек. А на подготовку такого специалиста тоже уходит не один год, тем более что он должен хорошо знать не только специфику проектирования, но и обладать навыками управления и выстраивания коммуникаций. Это ключевые лица, через которых в основном и происходит общение с заказчиками в рамках выполнения взятых обязательств.

Потребность в проектировщиках растёт, а количество их на рынке ограничено. Переманивают рублём, зарплату предлагают больше. Понятно, что стоимость растёт, а ценность специалиста от этого не увеличивается, он не будет знать и уметь больше.

Удержать человека от ухода лишь потому, что ему предложили больший оклад, – очень сложная задача. Решая её, мы и задумались о вовлечённости, которая основана на возникновении интереса к работе именно в этом, а не другом коллективе. Когда человек вовлечён в работу компании, не отделяет себя от неё, то, рассказывая о том, что делает, он говорит «мы». Мы – команда. В институтах, входящих в филиал, давно существуют традиции вовлечённости и приверженности. Достаточно упомянуть о специалистах, которые оказались преданными своему месту работы, несмотря на сложную кризисную ситуацию, когда 80% персонала предпочли уйти. Численность только одного «СибВНИИПИЭнергопрома» (один из трёх институтов, входящих в Иркутский филиал Сибирского ЭНТЦ) в доперестроечные времена составляла 700 человек, а это в два раза больше, чем сейчас весь филиал.

Не буду лукавить, есть гигиенические факторы, необходимые человеку для работы, – хорошие условия труда, достойная зарплата. Но когда гигиенический набор обеспечен, тогда на первые позиции выходят взаимоотношения в коллективе, отношение к руководству, приобретают свою ценность возможности самореализации. Здесь следует разделять две составляющие. Первая – организационная среда, включающая гигиенические факторы, наличие обратной связи от руководителя, открытое информирование, делегирование ответственности и другое. Второй блок – это действия самого руководителя: забота, поощрения, то, что даёт возможность человеку почувствовать себя частью одного целого. Сейчас мы работаем с руководящим составом филиала на предмет создания необходимой для вовлечённости организационной среды, затем начнём формировать навыки линейных руководителей по работе с вовлечённостью.

В этом году мы провели большую работу и получили сертификат соответствия требованиям стандарта системы менеджмента качества ISО серии 9001:2000. Вовлечение работников – это один из восьми принципов, на которых строится система менеджмента качества, поэтому при её внедрении именно на вовлечении персонала в реальную работу по улучшению качества делался основной акцент.

– Насколько сегодня технологичен процесс обеспечения лояльности к организации со стороны персонала?

– Техник особых нет. Когда мы говорим о лояльности, очень важно, чтобы ценности компании и работников совпадали. Самое важное, на мой взгляд, в этом процессе – заинтересованность в обеспечении лояльности и вовлечении персонала первого лица компании, руководства высшего и среднего звена. Когда руководитель доводит до сотрудников задачи, стоящие перед компанией, заинтересовывает их и понимает, зачем ему это надо, это один результат. Когда руководитель этого не делает, нельзя на лояльность рассчитывать.

Мы вместе с теми, кто честно и профессионально делает свою работу, создаём основу стабильности нашего предприятия. А те, кто инициативен, креативен, профессионален, ответственен, помогают обеспечить стабильный рост и могут рассчитывать на моральное удовлетворение от работы и солидный достаток.

Интервью брала Наталья ГАВРИЛОВА