В этом году генеральный директор Иркутского алюминиевого завода Игорь Гринберг попал в поле зрения мировой деловой прессы в качестве партнёра владельцев компании СУАЛ Виктора Вексельберга и Леонида Блаватника, как участник сделки по созданию крупнейшей алюминиевой компании. Подписанное 9 октября между Русалом, СУАЛом и швейцарской Glencore соглашение зафиксировало договорённости о передаче в ОАО «Объединённая компания «Российский алюминий» бокситовых, глинозёмных и алюминиевых предприятий. В результате образуется самая крупная компания в мире по производству первичного алюминия. В «Российский алюминий» войдут четыре пред-приятия Приангарья, на которых производится треть отечественного крылатого металла: Братский алюминиевый завод (БрАЗ), принадлежащий Русалу, и входящие в СУАЛ ИркАЗ, а также ЗАО «Кремний» и СУАЛ-ПМ.

Сегодня на территории алюминиевого завода в Шелехове реализуется крупнейший для региона за последние 20 лет инвестиционный проект. Гринберг сумел сделать то, что не смогли ни бывшие менеджеры Братского алюминиевого завода во главе с экс-гендиректором Борисом Громовым, ни нынешние акционеры БрАЗа. На площадке ИркАЗа строится новый, современный алюминиевый завод, на котором весной выплавят первый металл. Именно об этом он мечтал, когда в 1989 году возглавил ИркАЗ. Этот проект большинство экспертов «Конкурента» назвали самым успешно реализуемым в 2006 году.

Между тем появление в отрасли этого незаурядного менеджера стало весьма необычным. Даже в августе 1967 года было непросто устроиться на Шелеховский завод, кстати, как и теперь. Для отслужившего в армии медалиста-выпускника средней шелеховской школы Игоря Гринберга при приёме на работу анодчиком решающим обстоятельством стало то, что он неплохо играл в волейбол. Во время службы в армии он был членом сборной Дальневосточного округа.

Разделённый успех

— Насколько вы сами считаете себя успешным человеком?

— Если говорить о производстве, успех есть, сегодня мы близки к реализации моей мечты — построить совершенно новый завод. Мне кажется, у меня хорошая семья, другое дело, что я мало с родными общаюсь.

— Если поделить ваш профессиональный успех, какая доля придётся на жену?

— Не меньше половины. Когда я ещё работал начальником цеха, были трения с руководством. Об этом газеты тогда писали, причём писали очень много неприятных для меня вещей. Если бы не поддержка Наташи, я бы плюнул тогда и на завод, и на карьеру. Так хорошо друг друга знаем (ещё в школе познакомились), что уже не обязательно что-то друг другу говорить, иногда достаточно молча посидеть вместе.

— Какой повод собирает вашу семью вместе?

— У меня взрослые сын и дочь. У Андрея уже собственные дети — трое девочек. Он живёт в Москве. А дочь — в США. Она дизайнер, окончила там Высшую школу дизайна. Так что собираться вместе приходится буквально со всего света. И происходит это не так часто, как хотелось бы. Только по исключительным случаям. Если юбилей у папы или мамы. В этом году мы впервые за много лет собрались без повода, просто чтобы отдохнуть вместе.

— Вам бы хотелось продолжения династии металлургов?

— Самоцели такой нет. Андрей, например, с детства в семье слышал много разговоров об ИркАЗе. Он ещё мальчишкой говорил, что будет работать на заводе. Закончил политех, потом школу бизнеса в Штатах. Он имеет прямое отношение к металлургии и работает в московском офисе СУАЛ-Холдинга. Я вижу, что Андрей тяготеет к Сибири, его тянет сюда. Может, вернётся. У меня пока три внучки, творческие девчонки, думаю, что они с алюминием не будут иметь дело. И о продолжении династии говорить пока сложно. Хотя три внучки, думаю, это ещё не предел.

Наш собеседник достаточно иронично относится к образу, сложившемуся о нём в прессе: бизнесмен, а играет на аккордеоне, исполняет бальные танцы. Это его ничуть не смущает. Ведь это не выдумка. Он и правда для любителя очень неплохо играет на аккордеоне и занимается с женой бальными танцами. «Я понимаю, чтобы по-настоящему написать о человеке, надо с ним прожить хотя бы день. Понять, с какими мыслями он просыпается, с какими ложится, — говорит наш собеседник. — Куда хуже, когда публикуют негатив, который задевает семью. Такое происходит во время выборов. Но говорят, на чужой роток не накинешь платок. Будешь объясняться — хуже будет».

«Иностранный менеджер вряд ли справился бы»

Сам же Гринберг своим поведением рушит любые мыслимые представления о человеке, который пока, вероятно, лишь по странному стечению обстоятельств остаётся обойдённым вниманием Forbs, публикующим ежегодно списки самых богатых людей России. Один из наиболее значимых акционеров СУАЛа, руководящий заводом, где производится почти 8% российского алюминия, живёт в провинциальном Шелехове, позволяет себе передвигаться без охраны. Лишён снобизма и подчёркнуто демократичен в общении. Сегодня это один из самых узнаваемых бизнесменов в регионе. «Что вы делаете, когда вас узнают на улице, ведь такое не редкость?» — спрашиваю его. — «Здороваюсь».

У нашего собеседника скромный рабочий кабинет. В нём недорогая итальянская мебель. Два стола: один рабочий, за которым стоит компьютер, и для переговоров — на 8-10 персон.

— Здесь уж всё очень аскетично. Это соответствует вашим внутренним установкам?

— Считаю, в рабочем кабинете не должно быть личных вещей. Здесь ничего не отвлекает. Это рабочий стол директора и стол для совещаний. Сегодня у начальников цехов обстановка примерно такая же. Можно, конечно, было сделать побогаче, только зачем? К чему здесь атрибутика, которая отвлекает?

Один из его подчинённых на вопрос, бывает ли ваш шеф когда-нибудь суровым, говорит: не дай Бог вам это увидеть. Возглавивший завод на волне демократического порыва персонала Игорь Гринберг убеждён, что «производство само по себе демократию не терпит».

— Иначе это будет хаос, то есть тогда нельзя говорить о какой-то эффективности работы предприятия. Но и люди не должны быть «зашорены», не должны беспрекословно подчиняться, говорить «да». Вопрос в другом: есть инструкция технологическая, где всё чётко расписано. Ты обязан её выполнять. Нарушил — должен быть наказан. Но порядок такой: никогда не оскорбляй человека.

У меня есть все основания к такому стилю управления. Всё-таки в 2007 году исполнится 40 лет как я на заводе. Всё это время я прошёл по карьерной лестнице, побывав на всех ступеньках: был рабочим, мастером, начальником цеха и вот директором уже 18 лет. Так что суровым я бываю редко, но бываю.

— Вы всегда открыты, откуда берёте силы для общения?

— Наверно, это у меня от родителей. Родители прошли трудную школу жизни, но не очерствели. Мама, сколько её помню, всегда была доброжелательная и общительная, даже когда одна осталась с детьми, после того как отца репрессировали в 37-м. Это свойственно коренным ленинградцам.

Гринберга принято называть «красным директором». Руководство заводом он получил в 1989 году. Тогда директоров выбирал трудовой коллектив. «При выборе руководителя предприятия было одно ограничение, наверное, это правильно, когда министерство и коллегия министерства могли не согласиться с мнением коллектива, — рассказывает Игорь Гринберг. — На заводе происходили интересные события: всё гудело, шумело, собирались разные собрания, совещания. Одни за одного агитировали, другие — за другого. Каждый кандидат предлагал свою программу».

Буквально перед конференцией трудового коллектива из министерства приехал представитель, предложивший Гринбергу сняться в пользу одного из пяти соискателей, а самому занять пост заместителя по производству. Эта история известна многим на заводе. Гринберг отказался. И, как ни странно, с коллегии Министерства цветной металлургии вернулся с приказом о назначении.

— Вы думали, как бы всё сложилось, если бы вы отказались от борьбы?

— Я не мог отказаться, тогда это было бы сродни предательству. Ведь люди уже агитировали за меня. Мне поверили.

— Идея пятой серии родилась тогда же, в 1989 году?

— У нас были уже учредительные документы по созданию российско-американского совместного предприятия «Байкал-алюминий». Нам разрешалось тогда продать часть металла для того, чтобы внести в главный капитал СП свою долю. То есть доля в 50% должна была быть оплачена российской стороной, а 50% — американцами. И гарантировало это правительство РФ. Но вместе с приватизацией не стало госгарантий, что не могло устроить иностранных партнёров. Им также не нравилось, что у нас начало очень часто меняться законодательство.

Игорь Гринберг принял завод как раз в то время, когда отечественная алюминиевая промышленность переживала не лучшие времена. Заводам не хватало сырья — глинозёма, анодной массы. А криминал рвался на начавшие работать на экспорт предприятия.

— Приняв решение о приватизации алюминиевой промышленности, государство отказалось от нас. В 1992 году пред-приятие стало акционерным обществом и поплыло к рынку. И этот путь стал суровой школой. До меня директор знал, что он будет выпускать, куда он продукцию будет сбывать, кто ему привезёт сырьё. Тут же из-за постоянных перебоев с сырьём технологии на предприятии были расстроены.

Каждое утро, приходя на работу, я думал: «Неужели придётся остановить завод?» Доходило до того, что снимали глинозём с крыш, сметали его из всех закутков. Первое, что я сделал, когда стал директором, — назначил заместителя по коммерческим вопросам, и мы отправились по глинозёмным заводам в поисках сырья.

Мы начали собирать команду менеджеров, способных в рыночных условиях управлять заводом. Надо было обучать людей. Большая группа специалистов была отправлена в Англию. Практически все они сейчас работают на предприятии.

В то же время Игорь Гринберг выражает большое сомнение относительно того, справился бы тогда с ситуацией на месте шелеховчан западный менеджер: «Их учат работать в стабильной ситуации. А в России в начале девяностых было неспокойно». Некоторые коллеги Игоря Гринберга, топ-менеджеры других алюминиевых заводов в прямом смысле пали жертвами передела собственности в алюминиевой отрасли.

— Принято считать, что на Иркутском алюминиевом заводе всё прошло гладко. Это, конечно, не совсем так. И на наш завод, как говорится, были «наезды». Криминал пытался взять под контроль товарно-денежные потоки ИркАЗа. Но мы не позволили это сделать. В то время мы создали службу безопасности. А было время, когда я жене запрещал выходить из дома.

Риск и выбор

— Что значил для ИркАЗа приход «Реновы»?

— «Ренова» появилась как раз в то время, когда из-за нехватки глинозёма мы вынуждены были часть мощностей остановить. Компания взяла в аренду часть остановленных второго и четвёртого корпусов. Благодаря «Ренове» мы рассчитывались с персоналом. Тогда они договаривались с правоохранительными органами, везли спортивными сумками сюда деньги, и мы выдавали заработную плату. В Иркутске не было наличных.

— Вы оценивали риск от этого сотрудничества?

— Конечно, риск был. Прежде чем заключить договор аренды, я собрал всех замов, мы долго обсуждали все «плюсы» и «минусы». И всё-таки посчитали, что пусть определённая часть прибыли будет отдаваться другой организации, но мы сохраним коллектив, квалифицированные кадры. К тому же нам не придётся останавливать производство.

Потом «Ренова» купила на инвестконкурсе 20% акций нашего завода.

В итоге к 1996 году «Ренова» контролировала около 60% акций шелеховского завода. Тогда были предприняты шаги к созданию СУАЛа. Альянс ИркАЗа и УАЗа стал основой Сибирско-Уральской алюминиевой компании.

— Что было первым шагом к объединению?

— Уральский завод всегда был нашим базовым предприятием, откуда мы получали глинозём. Поэтому постарались его к себе подтянуть поближе. Даже в своей программе приватизации согласовали пункт о том, чтобы часть средств от инвестконкурса направить на выкуп акций УАЗа. Мы всерьёз опасались, что можем потерять глинозёмную базу.

— Как на предприятии ощущается, что вы работаете в компании, в том числе с иностранным менеджментом?

— Надо отдать должное иностранцам, они помогли нам ввести международную систему отчётности. У них очень чётко схематизируется каждый вопрос. А вот социальная сфера для них — затратная, непонятная статья. Но и среди иностранных менеджеров мы находим союзников. Например, вице-президент СУАЛ-Холдинга Эм Бенсон, когда изучила то, что мы делаем, стала проводником наших идей.

Работать по-японски

— Вы можете заглянуть на 10 лет вперёд? Каким будет завод?

— Будут введены две новые серии. Оставшиеся три серии тоже будем переводить на технологию обожжённых анодов. Всё это будет происходить поэтапно, потому что требует больших финансовых затрат. 450 млн. долл. стоит только строительство пятой серии, и порядка 350 млн. долл. — вторая серия (она немножечко покороче).

Мы, безусловно, будем больше отгружать металла для отечественного потребителя. Да и компании сегодня выгоднее торговать на внутреннем рынке. Кстати, внутренний рынок за год вырос с 14% до 20%. Стройиндустрия начала всё больше и больше потреблять металла. Но в мире, к примеру, четверть производимого алюминия идёт на производство упаковки. Мы этим не можем похвастать. Большая часть продукции нашего завода идёт на азиатский рынок — в Японию, Корею. Мы поставляем свою продукцию и для «Тойота», и для «Мицубиси».

— Были за последние 18 лет предложения поменять работу?

— В самом начале директорства было предложение уйти в министерство. А из последних — ангажемент на работу в московском офисе СУАЛ-Холдинга. Но я уже здесь прижился. Я не знаю, хорошо это или плохо. Вот на Западе говорят: «Почаще надо менять работу». А японцы наоборот: «Жизнь надо прожить на одном предприятии». Мне оказалось ближе последнее.

Гринберг Игорь Самсонович родился 13 октября 1945 года в г. Комсомольске Хабаровского края. Службу в Советской Армии проходил в частях авиации стратегического назначения. Окончил институт народного хозяйства по специальности «инженер-экономист». Доктор технических наук. Автор более 20 известных изобретений в области совершенствования производства алюминия и кремния. С 1967 года работает на Иркутском алюминиевом заводе. Рабочий-анодчик, мастер, старший мастер, начальник электролизного цеха, секретарь партийной организации. В 1989 году трудовой коллектив избрал Игоря Гринберга генеральным директором Иркутского алюминиевого завода. За большой вклад в развитие цветной металлургии награждён орденом Почёта, в советские годы — медалью «За трудовую доблесть». С 1994 года — депутат Законодательного собрания Иркутской области, работает в составе комитета по бюджету, финансово-экономическому и налоговому законодательству. Активно участвовал в разработке Устава Иркутской области, важнейших областных законов. Член партии «Единая Россия», член президиума политсовета Иркутского регионального отделения партии. Женат. Взрослые сын и дочь.