— В корпорацию «Илим Палп» входит большое количество предприятий
(целлюлозно-бумажные комбинаты, лесоперерабатывающие комплексы,
полиграфический комбинат, леспромхозы). Как удается управлять такой «лесной
махиной»?

— Думаю, точно так же, как и управляются «махины» вроде «Сибнефти» или
«ЛУКойла». Они так же, как и любая крупная финансово-промышленная группа,
являются большим конгломератом предприятий, которые зачастую не однотипны, а просто
связаны единой технологической цепочкой. Для того чтобы ею эффективно управлять, мы
не стали заново изобретать велосипед, а действуем теми же стандартными методами,
какими проводилось повышение эффективности предприятий в Америке, Европе, а в
последние десятилетия — и в России. Мы выделили непрофильные бизнесы, сервисы,
инфраструктурные подразделения корпорации, а сухой остаток, т.е. бизнес-подразделения
корпорации, которые приносят прибыль, были разделены на четыре крупные бизнес-
единицы.

Одна из них была создана на базе полиграфического комбината и связана с
производством различных видов упаковочной продукции, т.е. углубленной переработкой
того полуфабриката, который производят целлюлозно-бумажные предприятия
корпорации. Они, в свою очередь, также были разделены на две бизнес-единицы: одна в
Архангельской области, вторая в Сибири, состоящая из двух целлюлозно-бумажных
комбинатов — Братского и Усть-Илимского. Были созданы две бизнес-единицы, а не все
комбинаты объединены в одну. Поскольку их ключевое отличие — в рынках сбыта.
Сибирские производства были в большей степени ориентированы на Китай и в меньшей
степени на Юго-Восточную Азию. Северная бизнес-единица по целлюлозе была
ориентирована на внутренний рынок и на Восточную Европу. Эти бизнес-единицы
потребляют значительное количество сырья, в силу чего сырьевой блок, а именно
лесообеспечение этих бизнес-единиц, был выделен в отдельное направление. Сегодня у
нас большое количество лесозаготовительных предприятий (42), и управление ими
являлось отдельной менеджерской задачей и требовало привлечения специальных людей.

— Чем отличается менеджерский подход на предприятиях?

— С точки зрения корпорации как управляющей компании, большее внимание
уделяется тому, что происходит на крупнейших целлюлозно-бумажных предприятиях.
Соответственно, до последнего момента существенное количество функций, которые
необходимы для нормального функционирования этих предприятий, были сосредоточены
в корпорации. Комбинаты не являлись бизнес-единицами в полном смысле этого слова,
поскольку они занимались производством, технологиями, затратами, а вопросы
продвижения продукции, ее сбыта и развития относились к корпорации.
Понимая, что из Санкт-Петербурга управлять такой «махиной» очень сложно, сейчас
функции центрального офиса передаются на предприятия. Центральный офис оставляет за
собой идеологию, стратегию и финансовое планирование. Все остальные функции будут
сосредоточены в бизнес-единицах.

Как я и говорил ранее, серьезно «опекались» только крупные заводы, а управление
корпорацией в лесозаготовке или лесопереработке было недостаточным. В связи с этим
управление этими бизнес-линиями было передано на региональный уровень.

Если же говорить о бизнес-единице «упаковка», то Санкт-Петербургский КПК, на
мощностях которого она в основном формируется, всегда занимал обособленное
положение. Предприятие производит широкий спектр товаров глубокой переработки,
поэтому, даже находясь в 40 км от этого завода, сложно было бы управлять продвижением
многоплановой рыночной продукции. Поэтому с самого начала эта бизнес-единица сама
осуществляла все функции, которые были необходимы для ее эффективной работы. Один
из совладельцев КПК, Knauf, внедряла уже наработанные ею принципы эффективного
управления подобными предприятиями, а мы получали от нее существенную
методическую помощь.

Одним словом, управляющие не работают по единым стандартам. Все зависит от
«продвинутости» предприятия, от степени вовлеченности центрального
офиса в их работу. То есть если предприятие работает нормально и стабильно, а
менеджмент достаточно квалифицирован, то влияние «Илим Палпа» минимально. Если
мы приобретаем новые предприятия или сталкиваемся с теми или иными проблемами на
существующих, то туда направляются усилия, влияние и управление со стороны
корпорации. По крайней мере до того момента, пока ситуация не стабилизируется.

— Известно, что предприятия корпорации участвуют в корпоративных
соревнованиях. Почему было решено их проводить?

— Решалось сразу несколько задач. Во-первых, была предпринята попытка создания
единого подхода к предприятиям корпорации и обмена опытом между ними. До того как
мы начали проводить соревнования, предприятия жили достаточно обособленно друг от
друга. Менеджмент общался слабо, и не происходило обмена опытом, знаниями, включая
и технологические. После того же, как такие соревнования начали проводиться — раньше
раз в квартал, а сейчас раз в полгода, — коммуникации между подразделениями
корпорации были существенно усилены, а их эффективность резко возросла. Кроме этого,
через механизм соревнований и те показатели, которые были положены в основу
определения победителей, мы вводили единые для всех показатели оценки предприятий.
В жюри участвуют руководители всех предприятий, а также руководители центрального
офиса, поэтому такая работа в рамках «капиталистических соревнований», как мы их
называем, позволяет выработать единые методики оценки работы предприятий. Это,
пожалуй, основные причины, по которым было решено проводить такие соревнования.

— Эти соревнования, наверное, создают дополнительный стимул для
работников?

— Разумеется, важен и стимул. Несмотря на то, что у многих с соцсоревнованиями
связан негатив, в основном из-за формальной процедуры оценки, в любом человеке
заложен соревновательный дух. Каждое предприятие стремится быть лучшим, и если
побеждает, то всегда это означает радость на этом предприятии и желание вырвать победу
у других во время следующего этапа соревнования. Это стимулирует работников, включая
и топ-менеджмент, и рядовых работников. Премию получают самые лучшие люди, в том
числе рабочие, которые определяли полученный результат.

Кроме того, в рамках соревнований в качестве приза выделяются автомобили:
приблизительно по пять на каждый комбинат при подведении готовых итогов. Как
правило, серьезных вопросов с определением победителей не возникает — из коллектива в
десять тысяч человек всегда есть несколько наиболее достойных людей. При этом
распределение этих автомобилей происходит не на уровне директоров, замов, а на
существенно более низком уровне. Выбирают таких людей в основном из представителей
рабочих специальностей, что помогает вовлечь в орбиту эффективной работы и
технический, и технологический персонал.

— Зачастую можно услышать мнение, что профессионалы, особенно в лесном
производстве, — великий дефицит. Ведь еще несколько лет назад на профильные
факультеты лесных вузов явно был недобор студентов. Компании, входящие в
корпорацию, испытывают кадровый голод?

— Это не проблема только нашей корпорации, а проблема вообще страны,
поскольку большое количество технических вузов, которые готовили специалистов на
протяжении всей истории советской власти, существенно ослабили работу и потеряли
популярность. Еще недавно учеба в них была мало актуальной, и поэтому с точки зрения
нахождения грамотных инженерных, технических, технологических специалистов мы,
конечно, испытываем кадровый голод. Более того, этот голод будет только нарастать. В
будущем мы с этой проблемой столкнемся в полной мере, а сейчас еще используем опыт
специалистов, которые были подготовлены до начала перестройки. Новая генерация
специалистов еще не подросла, а если и подросла, то не набралась опыта.

С точки зрения технических специалистов, мы, как, наверное, и большинство
предприятий, осуществляем специализированные наборы и финансируем отраслевые
учебные заведения для того, чтобы обеспечить необходимый нам пул работников,
которые будут направлены на инженерные специальности.

— В какой сфере наибольшая потребность в кадрах?

— В большей степени не хватает грамотных управленцев. Связано это с тем, что в
результате масштабной реструктуризации существенно возросло число хозяйственных
субъектов. Соответственно возросла и потребность в людях, которые могут вести бизнес,
самостоятельно определять пути его развития, генерировать прибыль, то есть строить
бизнес на основании тех центров затрат, сервисов, которые раньше находились в
структуре комбинатов. Сегодня, став самостоятельными, каждое из предприятий
нуждается в своей бизнес-идее и грамотных руководителях для того, чтобы найти свою
нишу на рынке и развиваться в качестве не только подрядчика головного предприятия, но
и поставщика других организаций. Именно в этой сфере существуют серьезные
проблемы. Для их решения была запущена программа Корпоративного университета. В
рамках первой генерации людей, которые будут его оканчивать, существуют три
направления: обучение директоров и акционеров, курс «корпоративный
предприниматель» — подготовка корпоративных бизнесменов и одновременно кадрового
резерва для топ-менеджмента корпорации. Третий курс — региональный «Топ-100» —
кадровый резерв в первую очередь для самих предприятий, сервисов и инфраструктуры.
Ориентировочно через полгода мы уже получим первые результаты. Программа на этом
не заканчивается, и будет осуществлен новый набор. Думаю, что вопрос с недостатком
специалистов в области управления бизнесом таким образом будет решен.

— Вам удается приобретать новое оборудование за счет собственных средств
или корпорация вынуждена привлекать дополнительные инвестиции? Каков круг
инвесторов?

— Естественно, мы приобретаем оборудование за счет собственных средств и
дополнительных внешних инвестиций и заимствований. При этом одним из основных
критериев выбора того или иного вида ресурса является его стоимость. Собственные
средства предприятий направляются практически полностью на его развитие и
реализацию различных региональных проектов, связанных с социальной
ответственностью.

Круг инвесторов весьма широк, а что касается видов заимствований, то большая их
часть приходится на банковские кредиты. При этом наша компания интересна как объект
инвестиций как для западных, так и для российских банков.

Более того, нам необходимо будет увеличить объем заимствований с тем, чтобы
реализовать инвестиционную программу, направленную на период до 2008 г., в
соответствии с которой мы планируем вложить порядка 600 млн. долларов. Программа
направлена на удвоение эффективности и прибыльности работы корпорации. По моим
оценкам, объем заимствований в связи с этим возрастет более чем в 2,5 раза. Все это
укладывается в стандартные международные нормативы. Скорее, по сравнению с
аналогичными западными компаниями мы крайне мало используем кредитный ресурс.
Стандартные параметры: объем кредитного ресурса приблизительно равен стоимости
активов компании. В нашем случае эта цифра не превышает 25%, то есть у нас потенциал
очень большой.

— Кто ваши конкуренты? Или у корпорации их нет вовсе?

— Конкуренты есть всегда. На внутреннем рынке в области упаковочных товаров
основным конкурентом является Архангельский ЦБК. В меньшей степени — Сегежский и
Сыктывкарский комбинаты. А вот по целлюлозе внутри страны конкурентов у нас как
таковых нет. За исключением того же Архангельского ЦБК по лиственной целлюлозе.
Если же говорить о внешних рынках, то ситуация для нас 100-процентно конкурентная. В
Восточной Европе, являющейся ключевым рынком сбыта для Котласского ЦБК, мы
сталкиваемся с конкуренцией в основном со стороны скандинавских производителей. В
Китае основные конкуренты — чилийские производители в секторе хвойной целлюлозы и
индонезийские — в сфере лиственной. Североамериканские производители являются для
нас конкурентами в меньшей степени, поскольку они производят продукцию более
высокого качества и занимают несколько другие рыночные ниши.

В производстве продукции деревообработки и на внутреннем, и на внешних
рынках мы оказываемся в конкурентной среде и не являемся доминирующими
поставщиками ни на одном из этих рынков. Поэтому здесь мы сталкиваемся с большим
числом российских производителей в Средиземноморье и на Ближнем Востоке, а в Европе
— со скандинавскими и южно-американскими.

Если говорить о лесозаготовке и вторичном сырье, то здесь мы находимся в
конкурентной среде. В связи с развитием углубленной переработки, использующей
макулатуру в качестве сырья, это сырье стало весьма дефицитным. Кроме того, в стране
сбор макулатуры налажен крайне плохо. Спрос на него обуславливается также тем, что на
его транспортировку не требуются значительных затрат, если производства располагаются
вблизи источников сырья. Его использование также значительно дешевле, чем первичное
волокно. А с точки зрения древесины, например, Котласский ЦБК испытывает на себе
достаточно активное влияние со стороны конкурентов, поскольку на территории
Архангельской и смежных отраслей работает несколько крупных целлюлозно-бумажных
комбинатов.

— Чем было вызвано решение открыть офис в Китае? Какие страны
корпорация еще намерена покорить?

— Вопрос не в покорении стран. Это сугубо практический вопрос. Сегодня «Илим
Палп» — крупнейший в мире поставщик целлюлозно-бумажного сырья для Китая. В общей
сложности в прошлом году мы продали 880 тыс. тонн товарной продукции. Следующая за
нами чилийская компания ARAUCO — 550 тыс. Продажа таких объемов невозможна без
открытия офиса, который бы координировал продвижение продукции на китайский
рынок. В Китае большое число мелких фабрик, и решение таких вопросов, как качество
сырья, взаимоотношение с конечными потребителями, необходимо осуществлять на
месте.

Открытие офисов в корпорации происходило в тех странах, в которых возникала
необходимость оказания того или иного сервиса. Например, в Швейцарии офис
занимается финансовым, торговым сервисом, дистрибуцией. В Китае — торговым
сервисом. Поэтому, если возникнет необходимость в открытии новых офисов для
оказания того или иного вида сервиса, мы, конечно, будем их открывать.

— Корпорация занимается благотворительностью. Чем обоснован тот или иной
выбор, ведь в помощи нуждаются многие…

— Корпорация реализует различные благотворительные проекты, но в любом случае
это конкретные адресные программы. Они осуществляются в области образования
(финансовая поддержка школ и интернатов), культуры и искусства (помощь в
организации фестивалей, выставок, выступлений самобытных местных творческих
коллективов) и т.д. Финансируется строительство школ, либо закупается конкретное
котельное оборудование для конкретного поселка, причем финансирование
осуществляется напрямую, минуя посредников, включая и местные администрации. Мы
считаем, что в этом случае эффективность использования этих средств гораздо выше.
Большую помощь оказываем церкви. Достроен храм в Усть-Илимске. Доведена до
очень хорошего уровня церковь в Котласе, быстрыми темпами ведется восстановление
храма в Христофоровой пустыни.