Директора Ангарского филиала ЗАО «ЮКОС-РМ» Евгения
Ставицкого считают главным инициатором появления
ЮКОСа в Восточной Сибири и на Ангарской
нефтехимической компании в частности. Евгений
Петрович работает в компании с 1996 года, когда о
ЮКОСе в Восточной Сибири знали только узкие
специалисты, занимался различными проектами по
расширению бизнеса ЮКОСа. Для себя главным считает
«Ангарский проект». С февраля 2000 года возглавил
его в ЮКОСе в должности управляющего проектом, где в
полной мере проявились его жизненный опыт, умение
держать удар, находить и реализовывать на деле
неординарные решения, что действительно помогло
ЮКОСу избежать ненужных проблем при вхождении на
ангарскую площадку.

Напомним, что ЮКОС впервые появился на АНХК в
феврале 2000 года как один из многочисленных
«давальцев», но уже в сентябре компания РИНКО,
тогдашний владелец контрольного пакета, передала
управление комбинатом ЮКОСу. С того момента начался
подъем АНХК. Предприятие, которое все считали
безнадежным банкротом и которое имело более восьми
миллиардов долгов, уже через несколько месяцев
встало на ноги и превратилось в крупнейшего
плательщика налогов в местный бюджет. Более того,
сейчас АНХК считается самой эффективной
экономической площадкой во всей системе ЮКОСа. Самое
активное участие в возрождении АНХК принимал Евгений
Ставицкий.

— АНХК мог стать частью ЮКОСа значительно раньше,
чем в 2000 году, — рассказывает Евгений Петрович.
— Я знаю, что еще в пору становления ЮКОСа на АНХК
поступало предложение войти в состав новой компании,
но ангарчане на него не откликнулись. В итоге ЮКОС
десять лет назад, в апреле 1993 года, образовался
слиянием двух предприятий: нефтедобывающего —
«Юганскнефтегаз» и нефтеперерабатывающего —
«КуйбышевОргСинтез». Отсюда, кстати, и пошла
аббревиатура — ЮКОС. Хотелось бы напомнить, что
ЮКОС активно действовал в Сибири и на Дальнем
Востоке и до прихода на АНХК. В 1997-1998 годах
поставлял нефтепродукты большинству золотодобытчиков
Иркутской, Магаданской, Амурской областей, Бурятии,
Якутии, Чукотки. В 1999 году мною был открыт филиал
Торгового дома ЮКОС в Иркутске, который начал
продавать нефтепродукты в области с Ачинского НПЗ.

— Тем не менее ЮКОС все-таки пришел на АНХК, стал
управляющей компанией и приобрел контрольный пакет
акций. Говорят, что это было связано с проектом
строительства трубопровода в Китай…

— Знаете, этим вопросом «болело» большинство
ангарчан в 2000 году. Зачем ЮКОС пришел на АНХК?
Надумывались различные версии. Все гораздо проще. НК
ЮКОС динамично развивающаяся компания, постоянно
наращивает объемы добычи нефти. В 2000 году добыли
более 50 млн. тонн нефти, а в 2002 году уже около 70
млн. тонн. Поэтому нужны и дополнительные мощности
по переработке нефти. Из этой стратегии и была
приобретена АНХК. Чтобы увеличить объемы
переработки, в прошлом году мы приобрели литовскую
нефтеперерабатывающую компанию Mazeikiu Nafta,
способную перерабатывать 8-9 млн. тонн. Нельзя
отрицать и того, что начинать проект строительства
нефтепровода в Китай с ангарской площадки безусловно
проще.

— Какие главные проблемы стояли перед ЮКОСом на
АНХК? Я вспоминаю, что практически каждый ваш выход
к журналистам рано или поздно сводился к конфликту с
«давальцами».

— Задач стояло достаточно много. Одна из главных —
сделать бизнес на АНХК прибыльным. Без финансовой
устойчивости предприятия решать другие задачи
проблематично. К тому времени АНХК имела
задолженность 8,5 млрд. рублей. Решалась эта задача
по нескольким направлениям. Первое — распрощались с
«давальцами», деятельность которых приносила
миллиардные убытки АНХК. Второе — структурировали
управленческие функции. Компания имела уже
достаточно большой опыт в управлении нефтяным
бизнесом. Внедрены стандарты компании по разделению
производственных функций, трейдерских,
логистических, финансово-бухгалтерских. Здесь можно
отметить, что производственный блок АНХК находился в
нормальном работоспособном состоянии, и
производственным менеджерам удалось его сохранить.
Но коммерческий блок был растерзан и управлялся
крайне неэффективно, готовый нефтепродукт продавался
по ценам, далеким от рыночных, иногда отдавался за
долги или в качестве уставного взноса в сомнительные
проекты, расплачивались по каким-то зачетам, налоги
платили нефтепродуктами через посредников и т. п.
Сегодня ни один литр нефтепродуктов никто не имеет
права вывезти с АНХК, если не сформирован
отгрузочный файл в управлении логистики филиала
ЮКОС-РМ в г. Ангарске. Ни президент ЮКОСа, ни какой
другой руководитель, иначе это преступление, за это
нужно отвечать.

Вторая из задач — это внедрение корпоративной
культуры компании. Среди причин развала АНХК
традиционно называют отсутствие своей нефти,
сбытовой политики, наличие посредников и
«давальцев», но забывают, пожалуй, о самом главном:
крупное предприятие не может представлять единое
целое, если его сотрудники не связаны корпоративной
культурой, корпоративными ценностями и традициями.

Что такое корпоративная культура? Это работа на
результат огромной группы людей. В «Сиданко» этого
не было. Большинство руководителей и работников на
АНХК преследовали свои интересы, интересы компании
никого не интересовали. АНХК уже два года в ЮКОСе —
и только сейчас здесь стали понимать, что делает
ЮКОС. Сначала все считали: ну вот, пришел очередной
собственник… Какой-то ЮКОС. Поворует и уйдет…

— Все-таки возвратимся к «давальцам». Не боялись,
что некоторые «давальцы» могут отреагировать на
отлучение от нефтяной кормушки неадекватно?

— Большинство «давальцев» отнеслось к политике
ЮКОСа нормально. Приходили сюда, интересовались, как
им теперь работать. Я объяснял, что хищническое
зарабатывание денег на теле растерзанного
акционерного общества не годится. Большинство из них
быстро поняло, что была возможность получить
сверхприбыль — они ей воспользовались, сейчас этой
возможности нет, и тихо-мирно ушли в другие сектора
экономики.

Хотя эти конфликты были, что называется, на виду.
Иногда доходило до абсурда. Ну, например, группа
инвалидов писала в правительство, губернатору: мол,
мы бы хотели переработать 100 тысяч тонн нефти,
почему нам не разрешают? Я пытался с ними
встретится, но не мог найти. Понятно, что это
какая-то давальческая фирма работала под прикрытием
общества инвалидов. И таких фактов было немало.
Отдельные «давальцы» использовали административный
ресурс, даже возбудили дело в антимонопольном
комитете.

Так что от «давальцев» мы избавились уже через
полгода. Сейчас о них никто и не вспоминает. Это
была язва, она заросла, зарубцевалась, стала
здоровым телом. Причем через это прошли многие
другие заводы, не только АНХК.

— С приходом ЮКОСа в Ангарске жизнь заметно
изменилась к лучшему — начиная от ярких городских
праздников и заканчивая неплохими зарплатами
работников АНХК. Это тоже часть корпоративной
культуры или ЮКОС пытается завоевать таким образом
авторитет? По большому счету, корпоративная культура
— это стратегический ресурс компании в конкурентной
борьбе на рынке. Только сотрудники, объединенные
единой целью и уважающие компанию, и компания,
которая заботится о каждом сотруднике, могут быть
динамичными и конкурентоспособными.

— Одна из задач компании — создать своим
работникам достойные условия жизни. В ноябре на АНХК
было руководство НК ЮКОС. В первую очередь они
интересовались производственным бытом: смотрели, где
работают операторы, в какой столовой они едят, есть
ли спецодежда, химчистка… Сегодня отремонтированы
или ремонтируются все бытовые помещения, столовые,
операторные. Если есть условия для нормальной
работы, можно требовать от работников жесткого
выполнения своих функциональных обязанностей.

— В последнем рейтинге иркутских политиков и
бизнесменов, опубликованном летом прошлого года, у
вас практически максимальный рост — на 24 позиции.
Как вы считаете, это связано с теми позитивными
изменениями на комбинате, о которых вы говорите,
или, может, с вашим личным обаянием?

— Безусловно, это оценка того динамичного пути всех
дивизионов ангарской площадки в составе ЮКОСа,
который мы прошли за год. Мы внедряем в свое
окружение прозрачный, «белый» бизнес, отвечаем по
всем своим обязательствам, в первую очередь платим
налоги во все уровни бюджетов, освоили выпуск новых
марок бензинов, экологически чистого дизельного
топлива, расширяем рынки сбыта продукции нефтехимии
и нефтепродуктов — это позволяет увеличивать объем
переработки нефти по АНХК. В общем, на уровне
региона мы выполняем задачи оздоровления экономики.
Во-первых, срабатывает эффект мультипликатора, когда
одно работающее предприятие тянет за собой несколько
смежных производств. Во-вторых, работающие
предприятия — это источники бюджета, доходов
населения. Все это дает уверенность в завтрашнем дне.

— Говоря о перспективах предприятия, наверное,
стоит упомянуть о трубопроводе Ангарск — Дацин…

— 18 марта правительство рассмотрело этот вопрос и
приняло решение строить южный вариант трубопровода
до Находки с ответвлением в Читинской области на
Дацин, т.е., по большому счету, правительство
поддержало юкосовский вариант. Нас этот вариант
устраивает. Трубопровод рассчитан на 30 млн. тонн
сырой нефти. Думаю, какая-то часть будет ЮКОСа.
Государство установило свои правила игры, и мы будем
им следовать.

— Хотелось бы заметить, что из-за позиции
Байкальской экологической волны, которая выразила
протест проекту, работа над ним замедлилась. Хотя
совершенно очевидно, что этот трубопровод безопасен
в плане экологии и, более того, нужен территориям,
по которым будет проходить, хотя бы в плане
получения налогов и развития регионов.

— По этому поводу мне хотелось бы сказать одно:
государство должно представлять единый механизм, там
все должно быть взаимосвязано: политика, экономика и
идеология. В хорошем развитом гражданском
государстве этот механизм очень четко работает. Я
это понял лет двадцать назад, когда прочитал
доктрину национальной безопасности Америки. В то
время был удивлен. Первая задача у американцев
состояла не в противостоянии социалистическому
лагерю — а тогда он еще был — ничего подобного!
Национальная задача США — это устойчивое финансовое
положение доллара. Достойная задача, между прочим. И
это задача для всех государственных органов — для
хозяйствующих субъектов, для власти, спецслужб,
банков… Мы не сформировали гражданское общество,
единой государственной идеологии у нас нет, поэтому
иногда у нас превалируют ложные ценности,
преследуются корыстные цели, людей просто
оболванивают.