Низкая производительность труда, частые простои в связи с поломками оборудования…
Рабочие настолько привыкли к такому положению, что невыполнение сменных норм
здесь стало… нормой. И к невысокому заработку тоже привыкли. На фоне телевизионных
репортажей о забастовках и голодовках, вызванных на других предприятиях
многомесячными задержками зарплаты, БЦБК смотрелся совсем неплохо, потому что,
несмотря ни на что, задержек с выплатой зарплаты здесь не было.

Но вся цепь, как известно, не может быть крепче одного, самого слабого, ее звена.
Целлюлозу, сколько бы ее ни скопилось на комбинате в многотонных рулонах (так
называемых тамбурах), невозможно продать, пока не разрежешь и не упакуешь.
Следствием слабости этого звена стало невыполнение (уже не участком, а предприятием)
плана по товарной продукции — по важнейшему показателю, определяющему
эффективность работы всего комбината, его рентабельность, прибыльность и, в конце
концов, общий фонд заработной платы.

В августе прошлого года, уже через месяц после своего прихода на комбинат, новое
руководство начало пересмотр условий формирования зарплаты на этом участке, чтобы
материально заинтересовать коллектив в более эффективной работе. Рассказывает
Надежда Бычкова, начальник ОТиЗ:

— Новое положение о формировании зарплаты мы сделали предельно простым и
понятным. За каждый процент перевыполнения сменного задания была установлена
доплата, тоже в размере одного процента. Итоги подводятся по результатам работы в
течение месяца. 19 августа это положение вступило в силу, и сегодня уже можно сделать
вывод, что цель достигнута. Техника чудесным образом перестала так часто ломаться.
Простои сократились. Производительность труда, естественно, повысилась. И если
раньше в сушильном цехе, на складе тамбурных валиков повернуться было негде из-за
загромождения рулонами неразрезанной целлюлозы, то теперь он стал непривычно
просторным, будто стены раздвинулись. Рабочие, вначале принявшие формулу «процент
за процент» с заметной долей скепсиса, теперь тоже довольны. Зарплата в сменах,
добившихся наиболее высокой производительности труда, на четыре и даже четыре с
половиной тысячи рублей выше, чем в отстающих.

Андрей Должиков, начальник сушильного цеха, обращает внимание, что на общее
улучшение работы участка повлияла и некоторая реорганизация его структуры. Здесь, к
примеру, была упразднена должность старшего мастера, который занимался только
ремонтно-строительными работами, обслуживанием механизмов. Но введена должность
начальника участка, на которую назначен Александр Бродский. Он занимается общим
управлением и обеспечением участка материалами и комплектующими.

Новая система оплаты труда, по его мнению, обеспечила, прежде всего, справедливость
денежного вознаграждения за труд. Смены мастеров Л. Усачевой и Г. Олеховой работали
и прежде хорошо. А теперь выполнение сменных заданий у них достигает почти двухсот
процентов! Проще стало убеждать отстающих: все смены находятся в равных условиях,
работают на одном и том же оборудовании. Значит, и результаты и зарплата должны быть
по меньшей мере близкими. Если же кто-то получил в полтора-два раза меньше, чем
коллеги из других смен, кроме самих себя, винить некого.

На вопрос о причинах «чудесного» сокращения простоев из-за поломок оборудования он
ответил, что главная причина, конечно, не в «железе», а в материальной
заинтересованности людей. Им выгодно, чтобы оборудование было исправным, поэтому
более внимательно, чем раньше, следят за его состоянием, проводят необходимую
профилактику. Кроме того, проблемам сушильного цеха, замыкающего технологический
процесс производства целлюлозы, стали больше уделять внимания генеральный директор
и главные специалисты комбината. Цеху открыта «зеленая улица» в приобретении
дополнительных механизмов, новых материалов, в изготовлении комплектующих. Без
этого вряд ли возможно повышение рентабельности предприятия в целом.