— Людмила Николаевна, что, собственно говоря, представляет собой реорганизация и с чего все началось?

— Началось прямо с того дня, когда я заняла это кресло. В первую очередь переменам подвергся
непосредственно орган управления. В первый же год была изменена сама структура управления городским
здравоохранением. В то время здесь не было ни единого компьютера, работали машинистки. Программа по
лекарственному обеспечению в том виде, в котором она работает сегодня, тоже была сформирована
примерно в то время. А тогда лекарственное обеспечение было возложено на все аптеки и все поликлиники
города. А инсулин и сахароснижающие препараты выдавались врачами-эндокринологами в поликлиниках. То
есть пациент приходит на прием, и доктор из шкафа достает ему лекарство. Естественно, когда мы начали
приводить в соответствие систему лекарственного обеспечения и систему контроля и учета в этом плане,
вмешательство было воспринято в штыки лечебными учреждениями. По сути, мы отобрали хорошую
кормушку.

Больные приходят в учреждение здравоохранения без радости, с проблемами. Мы обязаны сделать лечение
эффективным, а условия — достойными.
С этой целью нужно было сделать систему прозрачной и при этом не мешать работать специалистам.
Департамент первым инициировал проведение тендерных торгов. Раньше главный врач заключал до 40
договоров на лекарственное обеспечение. То же самое касалось и оборудования. Теперь он подает в
департамент заявку, в которой указывает, какое оборудование ему необходимо. Департамент
централизованно проводит тендер, закупает и распределяет заказы по больницам. Это не цель, а средство —
экономии денег, возведения препятствий на пути воровства и бесхозяйственности.

Следующим моментом, на который мы обратили внимание, были дома ребенка. Все они были в ужасающем
состоянии. Дети буквально пили из алюминиевых кружек. Пришлось полностью поменять кадровый состав.
Зато сегодня наш дом ребенка N1 признан лучшим в России.

— Был какой-то план или вы действовали методом «точечной терапии»?

— Конечно, процесс плановый. Сначала был комплексный план организации медицинской помощи
населению, затем возникла и концепция развития здравоохранения. Именно она и действует сегодня.
Естественно, возникла она не на пустом месте, а в результате глубокого анализа деятельности лечебных
учреждений, проблем, которые там возникают, уровня материально-технической базы.

После домов ребенка мы принялись за гинекологию и родовспоможение. Например, гинекологическая
больница на Горького находилась едва ли не в аварийном состоянии. Все силы были брошены на клинику,
разработали целую программу. В частности, закрыли поликлинику N 16. Сделать это было непросто. Она
находилась в том же здании, и ее услугами пользовался очень узкий, какой-то «элитарный» круг людей.
Площади пошли под расширение стационара. Нужно отметить, что там были сделаны великолепные
операционные, отличное оборудование. Сейчас больница работает на хорошем среднем уровне, хотя, к
сожалению, руководство не поддерживает ее в том состоянии, в каком хотелось бы.

— После этого как раз началось объединение поликлиник и больниц. Для чего это делается, почему нельзя
оставить все, как было?

— Объединять маломощные лечебные учреждения, не обладающие хорошим кадровым потенциалом и
высокой степенью оснащенности, необходимо. Об этом можно с уверенностью говорить теперь, когда первая
из таких объединенных поликлиник отработала более двух лет.

Речь идет о двух поликлиниках в Ленинском районе, N 14 и N8, так называемая поликлиника «Радиан».
Последняя вообще располагалась в зданиях цехов одноименного завода. Естественно, что там постоянно
нарушался температурный режим, условия для пациентов были неприемлемыми. Но дело даже не в этом. Две
плохо оснащенные поликлиники на один район — это значит, что людям приходится мотаться из одной в
другую. Ну, например, пациенты из поликлиники N14 вынуждены были ехать в «Радиан», чтобы сделать
рентген. Зато в четырнадцатой была женская консультация, где, соответственно, наблюдались женщины,
вообще-то прикрепленные к «Радиану». И так далее, до бесконечности.

Поэтому было принято решение объединить два учреждения в одно, к ним присоединить стационар и
построить для комплекса новое здание. Почему присоединить стационар? Давно известно, что только в
едином лечебном учреждении по-настоящему осуществляется преемственность в работе стационара и
поликлиники. Это позволяет создать единую диагностическую и лечебную базу, не распыляя оборудование.
Человек до поступления в стационар полностью обследуется, в стационаре анализы не дублируются.
Непосредственно лечение начинается уже с первого дня, а не так, как это обычно бывает, когда два-три дня
тратятся на обследование и анализы.

И город, и жители получили массу положительных моментов от объединения. Но самым внушительным
оказался экономический эффект. Новые медицинские технологии требуют весьма дорогостоящего
оборудования. Если рентгенаппарат несколько лет назад стоил 500 тысяч, то сейчас его цена колеблется от 3
до 10 миллионов. Понятно, что две разные поликлиники, да еще стоящие рядом, оснастить такой техникой
для городского бюджета не по силам. Либо приобретать два аппарата вчерашнего дня, либо современный, но
один на район, как это и было до объединения. Сейчас больница N8 в Ленинском районе работает в обычном
режиме. Два года назад она переехала в новое здание.

Сам процесс объединения в муниципальном здравоохранении продолжился. Вторым стал Куйбышевский
район, где точно так же существовало несколько маломощных лечебных учреждений. Буквально через дорогу
друг от друга располагались детско-женская консультация и больница N7, включающая в себя поликлинику
для взрослых и стационар. Когда мы проанализировали работу больницы, то оказалось, что поликлинике не
хватает площадей, это первое. Часть кабинетов находилась в каких-то полуподвальных помещениях. Из-за
нехватки площадей узкие специалисты работали на полставки, мощности больницы попросту не позволяли
им работать целый день. Поэтому поликлинику вывели из состава больницы и отдали ее детско-женской
консультации. Места там было достаточно. Получилась полноценная поликлиника для всех жителей района.

В седьмой больнице, после того как там освободилось место, мы смогли отдать одно отделение под хоспис. В
нем лежат хронические больные, которым нужны только нормальные условия и уход. Кроме того, с
открытием хосписа мы решили еще одну проблему, которая долгое время была просто головной болью, —
куда девать людей без определенного места жительства. Человек с улицы попал с травмой в хирургию. Ему
сделали операцию. А дальше что? Он ничего не помнит, адреса не говорит, документов у него нет. Теперь
таких больных отправляют в хоспис. Лежат они там полгода — год, иногда и дольше. В это время им делают
документы и потом уже определяют в интернат. Сейчас это направление в Иркутске развивается, и сеть
хосписных коек увеличивается.

В том же Куйбышевском районе находились рядом детская поликлиника и больница. В структуру больницы
входили поликлиника для взрослых и стационар. Коммуникации и сети были одни, на одной территории. При
всем при том отсутствие должного взаимодействия, слабая материальная база детской поликлиники.
Оснастить два рядом стоящих заведения одинаково хорошим оборудованием, повторюсь, невозможно. Тогда
мы объединили детскую, взрослую поликлиники и больницу в одно мощное, крупное лечебное заведение.

Следующий виток объединения развивается сейчас. Это поликлиника N10 и стоящая рядом десятая же
больница. Здесь обязательно нужно сказать об очень низком оснащении оборудованием поликлиники. (В
докладной записке Людмиле Короткевич одна из заместителей главного врача охарактеризовала ситуацию
как «удобный бардак во всем — грязь, нищета, неразбериха:») На Синюшиной горе находится целый ряд
предприятий и организаций, которые, по идее, должны заключать договоры с поликлиникой на проведение
профилактических плановых осмотров своих работников. Это и масложиркомбинат, и ТЭЦ-2, и ряд других.
Однако руководители предприятий идут ко мне как к руководителю департамента и просят разрешить
заключение таких договоров с больницей. Они не желают, чтобы их работников осматривали в поликлинике.
Причина и в низком качестве обслуживания, и в слабом оснащении оборудованием. В этом плане
поликлиника всегда проигрывает, потому что договорные услуги — это живые деньги, которые можно пустить
на развитие.

Сейчас детское отделение в поликлинике находится на пятом этаже, и мамочкам с колясками приходится туда
подниматься. Это очень неудобно, и наша задача после объединения
— переместить детских врачей на первый
или второй этаж. Есть еще один момент, вызывающий много жалоб со стороны жителей. Бактериологическая
лаборатория поликлиники за нехваткой места ютится на первом этаже жилого дома. Это вообще
недопустимо, ведь лаборатория — режимное учреждение. В десятой больнице площадей достаточно и можно
будет найти другое место.

Настоящей ахиллесовой пятой долгое время был травмпункт на базе той же десятой поликлиники. Из-за
того, что руководство больницы практически никак не координировало его работу, департаменту
здравоохранения пришлось практически включать «внешнее управление». Горожане помнят, что старый
травмпункт на Кае был в ужасном состоянии. Кое-как нам удалось его перевезти, но и в новом здании он
оказался без хозяйского глаза. Потому и оборудование не очень, и кадры слабые. С 1 февраля травмпункт
будет передан в ведение третьей Кировской больницы, и тогда вся травматология в городе будет
сосредоточена в единых руках.

— Но почему проблема с объединением возникла именно сейчас, когда процесс должен быть «откатан» и за
плечами уже есть неплохой положительный опыт других больниц?

— Процесс объединения проходит непросто. Это касается всех вышеперечисленных случаев. Сопротивление
есть всегда, и исходит оно от руководства. Естественно, когда объединяются две или три больницы в одну,
начальник тоже остается только один. Правда, второго главврача при этом никто не увольняет, обычно он
становится заместителем главного врача.

Ситуация с десятой поликлиникой напрямую связана с ее руководителем, Александром Андреевичем
Куташевым. Есть руководители, которые очень активны в своих делах и поступках. Александр Андреевич
как руководитель вообще был достаточно незаметным в нашей медицинской среде. Более того, в 2002 году
руководитель поликлиники несколько месяцев находился на больничном. За короткий промежуток
времени в поликлинике сменилось шесть заместителей главного врача.

Активность была проявлена с началом агрессивной информационной войны. Одна из иркутских газет,
специализирующаяся на критике губернатора области и мэра города Иркутска, из номера в номер пытается
создать у читателей впечатление неэффективности работы городского здравоохранения. Фактически
администрацию города и наш департамент пытаются шантажировать, требуя отказа от работы, одобренной
мэром города и городской Думой. Этого не произойдет. А авторы и организаторы недостойных и
клеветнических публикаций ответят в суде.