— Михаил Борисович, я хочу начать наш разговор с
цитаты. Вы, наверное, достаточно много про себя
читали, возможно, знакомы и с этим высказыванием
Ивана Степановича Силаева, первого
премьер-министра России в постсоветское время. Он
сказал про вас: «Лучшее, что он умеет делать в
жизни, — зарабатывать деньги. Как он умеет это делать?
Ходорковский раньше других банкиров почувствовал, что
можно получать доход от управления промышленными
активами. Это человек с блестящей интуицией». От
этой оценки я хотел бы перекинуть мостик к декабрю
1995 года, когда по итогам налогового аукциона и
связанного с ним инвестиционного конкурса вами были
приобретены 78 процентов акций ЮКОСа. Естественно,
это был ваш выбор и следствие определенных отношений
с государством, поскольку процесс залоговых
аукционов им управлялся. Насколько тяжелым было ваше
вхождение в достаточно закрытую сферу нефтяного
бизнеса? Вы профессиональный финансист. Среда
нефтяных «генералов», даже в советское время, была
кастовой, самостоятельно воспитывающей кадры. И вот
появляется человек из другой жизни и начинает
заниматься «нефтянкой». Вы в 1995 году поняли, что
это уже просто бизнес?

— Вы знаете, говорить про меня, как про профессионального финансиста, наверное,
невозможно. Единственное, чего я никогда не имел, это финансового образования. Я
с детства хотел быть директором предприятия и, собственно говоря, к этому шел.
Но то, что я на время отлучился в банк, так это потому, что на самом деле была
необходимость. Мне нужно было брать кредиты для развития моего основного
бизнеса. А мы тогда занимались компьютерами, и, как вы знаете, кредиты давали
только банкам. Я дважды пытался уйти из банка. Сначала в 1989 году я назначил
человека и постарался уйти. Но был кризис, и мне пришлось вернуться. Потом в 1993
году пытался уйти, опять возник кризис.

— Я вас перебью, где-то в 1993 году вы работали в правительстве?

— Да, действительно, только это было в 1992 году. Я был советником
Силаева по экономическим вопросам и потом в Минтопэнерго был
ответственным за инвестиции с правами заместителя министра,
но, кроме понимания
работы государственного аппарата, мне это особо ничего
не дало. И я сделал для себя еще один вывод: в исполнительной
власти, в государственном аппарате, чиновничьем аппарате
— не мое место. И не потому, что я стремлюсь к зарабатыванию
денег, деньги у меня зарабатываются сами по себе. Это
потому, что привык: все годы был первым лицом и
органически не переношу ситуации, когда не я отвечаю
за конечный результат. Когда я отвечаю только за процесс,
это у меня вызывает
дискомфорт, так что в госаппарате, в бюрократическом аппарате работать
совершенно не могу. И, собственно говоря, поэтому
с началом приватизации, это был 1994 год, когда
появилась возможность от банковского дела перейти к производственному,
я это сделал с огромным удовольствием. ЮКОС был отнюдь
не первой компанией, которую мы выводили из кризиса.
Это была и «Ависма», титано-магниевый комбинат, когда мы пришли
он падал, а уходили — мы его продали за очень неплохие деньги.
Это был и «Апатит». Фосфорное предприятие, которое до
сегодняшнего дня эффективно работает, в котором я владею
определенным пакетом акций, хотя уже не контрольным,
так как не занимаюсь сейчас этим бизнесом.

И вот в 1996 году я ушел из банка в третий и окончательный раз,
и перешел на работу в ЮКОС. Весь 1996 год я работал заместителем у генерального
директора Муравленко, потому что не чувствовал себя достаточно уверенно для того,
чтобы взять дело в свои руки. Но к началу 1997 году я почувствовал, что,
наверно, хуже с моим приходом уже не будет. И возглавил компанию.

Я не почувствовал никакой такой особой кастовой среды, а
увидел огромное количество растерянных людей, которые уже боялись
собственных трудовых коллективов, которые не понимали,
что происходит, потому что то, что делало правительство с
нефтяной отраслью в тот момент, — это ни в сказке сказать, ни пером описать.
Государство забирало огромное количество нефти без оплаты. На руководителей
предприятий «наезжали» бандиты. 30 процентов нефти, которая добывалась
на скважине, не доходило до продажи, потому что просто
разворовывалось по пути. И главное, что я понимал: почему директор
ничего не мог сделать. Он сидит у себя в городе, приезжает бандит
и говорит: мы тебя убьем и твою семью убьем. А здесь
рабочие, которым не платят заработную плату, здесь
правительство, которое дает команду отгружать нефть
на Украину и не платит, здесь постоянное ограничение
прокачки по трубе, которое замораживает скважины.
Здесь налоги, их 70% тогда было от выручки, и их абсолютно
нереально было платить. Между прочим, надо сказать, что
налогообложение нефтяной отрасли всегда как было от 30 до 40% от
выручки, в зависимости от цены на нефть (чем выше цена,
тем больше доля), так и сейчас осталось. Оно никогда не было ни меньше, ни
больше. Просто в определенный момент налог был 70%,
а платили 30, а сейчас налог 30, и платим 30. Вот и вся
разница. И вот этот весь свалившийся клубок проблем настолько
прибил этих людей, которые были нормальными успешными директорами,
но в советское время, а теперь не знали, что им делать, что только двое из них —
это Алекперов и Богданов — нашли в себе какие-то силы, чтобы хоть как-то
противостоять этой вакханалии.

А все остальные сломались: кто спился, кто просто
опустил руки. И вот пришли мы и сказали: нет, все будет
совсем по-другому. Первое, что я сказал, приехав в Нефтеюганск:

— Уважаемые коллеги, первая наша задача — мы будем платить налоги.

— А зарплата?

— Какая зарплата? Налоги мы будем с вами платить, а потом будет зарплата.

— А бандюганы?

— Очень просто! С сегодняшнего дня вы лишаетесь
всякого права торговать нефтью или закупать что-нибудь.
И если бандиты придут, вы их отправляйте ко мне. Вы
подписать ничего не можете, у вас «Транснефть» не примет
нефть, у вас банк не примет вашу подпись, потому что
я вас всего лишаю.

Но, во-первых, до Москвы не многие из бандюганов
доехали, а во-вторых, те, которые доехали, со мной не разговаривали,
а разговаривали с милицией.
Для нас это был не первый опыт,
хотя, конечно, если на «Апатитах» было 14 тыс. работающих,
то здесь — 140 тыс. работающих. Масштаб был другой, но справились.

— В 1999 году вы поставили задачу консолидации компании и
введения прозрачной финансовой отчетности. На сегодняшний
день эта задача решена?

— На 80%. Что значит на 80%? Я уверен, что мы делаем нормальную
отчетность, и те показатели, которые мы должны предоставлять
по международным стандартам, они нормальные. Но нас объем предоставляемой
информации и скорость ее предоставления не устраивает. По международным
стандартам, мы должны предоставлять информацию через 90 дней после окончания
отчетного периода. Если в 90 дней укладываемся — это нормально.
Для меня, конечно, как для управленца, 90 дней — это просто катастрофа. И вот
эту проблему я считаю теми 20 процентами, которые нам предстоит
доделать. Это большие деньги, большие капиталовложения
и большое изменение самой работы.

— ЮКОС многие называют в определенной степени флагманом
современного российского бизнеса. А как не в деталях,
да в деталях это, наверное, и невозможно рассказать, а в целом вы
оцениваете состояние современного российского бизнеса,
внеотраслевое, с точки зрения его движения к цивилизованным
каким-то вещам?

— Многие люди очень переживают по этому поводу, а я имею опыт и отношусь
к этому спокойно. Лучшие российские компании, западноориентированные, крупные,
которые вследствие этих двух причин имеют деньги и имеют желание, или, точнее,
даже необходимость развиваться быстрее, они это делают.
Вопрос прозрачности, вопрос западных процедур должен решаться, если
вам это надо. Потому что, если вы держите частную компанию в Иркутске, у вас нет
международного бизнеса, ну зачем вам это надо, ведь это все деньги, ненужные
расходы. А если вы крупная компания, у вас огромное
количество международных клиентов, вы занимаете деньги за границей,
размещаете какие-то свои бумаги, тогда
вам это нужно, тогда это экономически оправданно.
Все очень просто. По мере того, как маленькая компания
здесь в Иркутске получит доступ к международному кредиту,
вот в тот самый момент вам и надо будет стать более прозрачными.
Потому что прозрачность — это не абстракция, это функция
реального бизнеса. Если крупные компании это сделали, большинство компаний
московских и некоторые региональные это сделают через пять лет, то
вся в целом Россия это сделает через 10 лет.

— А точка старта от какого года?

— Для каждого прорывного момента я беру точку «ноль».
То есть, условно говоря, если частные компании в Москве
начали играть определяющую роль где-то в 1990 году,
то во всех регионах они стали играть определяющую роль
к 2000 году. Тема достаточно понятная. Мы обеспечили прозрачность и переход
на западно-корпоративный тип управлени где-то в 1998-99 году, значит, по всей
России это будет общепринято к 2009 году. И не надо переживать. Это нормально.
А зачем вам сейчас тратить деньги на то, что вам сейчас
не нужно?

— В России не слишком ли много компаний мегауровня, контролирующих
целые отрасли и при этом сформированных по «семейному» принципу?

— Семейного плана компаний в России сейчас не очень много,
практически не осталось. Если мы возьмем ЮКОС, то группа
акционеров владеет там 60 процентами акций, но 40 процентов
эмитировано очень широко. Надо сказать, что
такой процесс очень интересный идет в обратную сторону, в
том числе в Америке, это называется «managment by out».
Когда текущий менеджмент выкупает акции и создает не абсолютное
большинство в своих компаниях, но значительную долю держит
в своих руках, а потом уходит и продает. Я считаю это правильное
направление, когда текущий менеджмент держит
в своих руках существенную часть пакета. Именно это
позволяет синхронизировать интересы акционеров и менеджмента
компании, что, естественно, важно для успешной и эффективной
работы.

— В вашей компании уже есть группа менеджеров — не партнеров, которые
пришли на поздних этапах и которые серьезно, а не просто
символически присутствуют среди акционеров?

— «Серьезно» в такой крупной компании, как наша, —
это не очень много. Но у нас
программа владения достаточно активна, за год где-то 3,5 тысячи человек
получают бонусы в виде акций, при этом на большом уровне это порядка 120
человек. Люди, которые получают очень серьезные суммы в акциях, они менеджеры
компании.

— Михаил Борисович, вот вы не так давно сказали, это
было в рамках вашей оценки и самой формулы соглашения о разделе продукции, что
Западу не стоит ориентироваться в России на нефтяные программы в рамках
СРП, а покупать российские предприятия. К кому вы обращались,
к Западу или к российским законодателям на предмет того, чтобы были заштопаны
дырки в законодательстве?

— В данном случае я обращался к Западу, когда говорил
им: если хотите быть успешными — покупайте российские
компании, а к законодателям я обращался в этом отношении
достаточно прямо, когда говорил, что СРП не должно быть
механизмом для получения субъективных налоговых льгот. Наша
позиция очень простая. Я много разговаривал, в том
числе и с американцами, и в конечном итоге они согласились
с тем, что она является справедливой. Если мы не банановая республика и
разрабатываем свои нефтяные месторождения сами и достаточно эффективно, у нас
существует развитое налоговое законодательство, то первым
должен быть национальный налоговый режим. Если месторождение
кто-то не хочет осваивать в национальном налоговом режиме,
значит, оно должно быть выставлено на аукцион в национальном
налоговом режиме. Если его никто не взял в национальном
налоговом режиме, то, во-первых, — это черная
метка правительству, это значит, что у нас национальный
налоговый режим неприемлем для производителя. Но если
правительство считает, что это месторождение должно быть освоено,
тогда все условия утвердите, а потом выставите его на
аукцион уже на каком-то льготном режиме. Вы можете много
где его отльготировать, условия освоения, роялти
можете отльготировать, но все это объявите, а потом
выставьте его на аукцион и поставьте в качестве свободного
размера бонус подписания. Мы, конечно, скажем правительству, что ваш национальный
налоговый режим неприемлем и вам его надо менять, но
вопрос нечестности и непрозрачности будет снят, потому
что они утвердили те условия, которые, например, хотят
проверить в экспериментальном порядке, какой должен
быть налоговый режим для какой-то новой сферы. Например,
арктические моря. Там будет другой налоговый режим, вы не
хотите его сразу утверждать, делаете какой-то экспериментальный
вариант, но выставляете на аукцион, и тогда все могут прийти,
предложить свою цену, все это будет прозрачно. А не
так, как сегодня, когда сначала человек получает лицензию,
а потом ведет переговоры с правительством.
А в итоге — получает льготные условия по отношению
к другим участникам рынка. Американцы
согласились, что такая позиция справедлива.

— Кстати о субъективных преференциях. Когда-то бывший первый зам. министра
топлива и энергетики Кочнев заявлял, что ведомство подаст на вас в суд за ваше
заявление о том, что предложения о создании нефтяного резерва создает
возможности для воровства.

— Это не субъективные преференции, это прямое воровство.
Т.е. конкретные воры пытаются создать себе возможность
для воровства и пытаются «запудрить мозги» правительству,
объясняя это государственными интересами. Когда намекнули,
что в этом заинтересованы нефтяные компании, я сказал
откровенно: воры хотят купить нефть на внутреннем
рынке по внутренней цене, потом жульническим способом
получить квоту на экспорт вне принципов равнодоступности
и перепродать ее по повышенной цене на Запад, а разницу
присвоить. Вот идея нефтяного резерва — единственная,
другой идеи нет. Нефтяной резерв делают в Америке, когда
страна производит 50% необходимой ей нефти, понятно,
зачем резерв. А когда страна производит в четыре раза
больше нефти, чем ей необходимо, о каком резерве здесь нужно говорить?
В суд тогда так никто и не подал.

— О международных проектах. Норвегия, Литва, Польша,
другие. Какие там перспективы?
В связи с этим вопрос о менеджменте этих международных проектов. Лорд Оуэн,
например, во главе вашего британского подразделения
— это репутационный жест или
что-то другое? Звучат в связи с ЮКОСом и фамилии Генри Киссинджера и Якоба
Ротшильда…

— Во-первых, я должен сказать, что у нас проекты за рубежом
в сравнении с нашими российскими проектами не очень
значимые. В соотношении 1:100. Тем не менее каждый выход российской компании
на Запад — это пока еще событие. И все время нам пытаются
объяснить, что мы не понимаем western business practices. Часто
мы действительно не понимаем, но часто за этим скрывается
просто желание наших партнеров пытаться списать на наше непонимание
их бизнес-практики свое желание договориться с нами
на нерыночных условиях. Поэтому, чтобы убрать такие
возможности, мы приглашаем очень уважаемых людей, которые
участвуют в переговорах, контролируют нашу деятельность.
С одной стороны, они говорят нам, если мы что-то делаем неправильно (а мы
действительно иногда делаем неправильно, потому что еще только
учимся), но, с другой стороны, когда нам говорят, что мы не понимаем
western business practices, я спрашиваю: «Коллеги (например, лорд Оуэн) тоже не
понимают? Они считают, что вы торгуетесь, и торгуетесь
несправедливо». И с этой точки зрения польза очень большая.
А если мы говорим про Киссинджера и Ротшильда, то это не бизнес,
а благотворительные проекты, но, опять же, то, что мы считаем благотворительными
проектами, нередко в результате получается жульничеством. Если я в России, я
это и сам хорошо отличу. Когда я на Западе, мне бывает очень трудно
разобраться, поэтому мы пригласили уважаемых людей,
которые говорят, что это честно, этим стоит заниматься.

Любая наша благотворительность, естественно, связана
с Россией. Либо мы представляем Западу Россию, либо
мы спонсируем российских ребят, которые там учатся, или выставляем коллекции
Эрмитажа. Они понимают, что это наше направление деятельности,
но смотрят и говорят: это нормальный
проект, а этого делать не надо, потому что это будет
плохо воспринято.

— Михаил Борисович, один из крупных международных
проектов, имеющий межгосударственный характер, в котором ЮКОС
в значительной степени выступает как представитель интересов
государства российского, — это проект нефтепровода Ангарск
— Дацин.
Какие вы видите сложности в его реализации. Какой будет хозяйственно-правовой
формат «трубы» и какие вы видите перспективы для регионов, по которым
пройдет этот нефтепровод после реализации проекта?

— Хозяйственно-правовой формат до сих пор не определен.
На сегодняшний день функция ЮКОСа была очень простая.
Мы должны были от имени всех наших компаний заключить
соглашение с Китаем по поводу объемов и цены. Мы соглашение
заключили, свою работу выполнили. Сейчас мы просим
правительство принять решение, кто же будет хозяином
трубы. Если мы будем назначены
хозяевами, то мы будем вкладывать деньги, разбираться
с экологами, заниматься всеми вопросами и т.д. Если
хозяином трубы будет назначена «Транснефть», то соответственно
она будет заниматься всеми этими вопросами, а если будет
назначен консорциум, что я считаю наиболее оптимальным,
значит, консорциум будет заниматься. Существуют альтернативы.
Хотя мы наиболее продвинуты, и я думаю, что если будет консорциум,
то мы станем лидером, хотя это будет на усмотрение
самого консорциума. Существуют люди, которые не заинтересованы
в том, чтобы этот проект был осуществлен. Это совершенно
очевидно. Существуют и геополитические аспекты, которые
словами выразить нельзя, сейчас не военное время, и никто Китай врагом не
называет, поэтому публично сказать,
что мы не хотим эту трубу, — никто такой ответственности на себя
ни в какой стране мира не возьмет. Но, конечно, эта
проблема существует.

Вторая проблема: строительство
такой трубы снижает монопольные цены и по железной дороге,
и по «Транснефти», и это все понимают. Но Семен Михайлович Вайншток, во-первых,
нефтяник и, во-вторых, «трубач», говорит о том, что вы наступаете мне на
горло, но я понимаю, что без этой трубы нефтедобычи в Восточной Сибири не будет.
И, черт с ним, я согласен.

Есть однако и те, для кого собственные интересы важнее…

Если говорить про выигрыш для регионов… Для Иркутской области я бы даже
не стал говорить про выигрыш, от собственно трубы.
Потому что для Иркутской области это мелочь. Не мелочь
другое: Верхнечонское месторождение, Ковыкта и газовый конденсат.
Пока не будет трубы на Китай, это все никому не нужно. Потому что для АНХК мы
нефть поставляем. А что такое добыча Верхнечонского месторождения?
Только из него 5-7 млн. тонн в год, это 300-400 млн. долларов
налогов. Как они будут поделены между регионом и Федерацией,
это вопрос к народным избранникам. Но это 300-400
млн. долларов налогов, и это не маленькие деньги. Я не
знаю, Братский алюминиевый завод приносит столько или нет?
Думаю, что нет. А когда мы говорим про Ковыктинское
месторождение, когда мы говорим о нефтегазовой
трубе в одном коридоре, когда мы говорим о подаче, вследствие этого, газа,
поскольку сегодня бессмысленно 5 млрд. кубометров подавать на АНКХ,
а если на 50 млрд. укладываем трубу, то и на АНХК будет 5 млрд.,
тогда, соответственно, и нефтехимическое производство пойдет. Мы отдаем себе
отчет, что это совершенно другие темы, т.е. ключом к
развитию Восточной Сибири в части
энергетического комплекса, в части нефтехимии — является
китайская труба, и либо этот ключ будет повернут в одну сторону, либо в другую.
Вот так вопрос стоит на сегодняшний день.

— Чем определяется философия гуманитарных программ ЮКОСа?

— Я считаю, что любая компания должна выполнять
определенные функции корпоративного гражданина. Потому
что, если мы эти функции выполнять не будем, то, естественно,
общественная репутация, которая для компании важна,
не будет соответствовать значимости компании.
И, что тоже важно, выполняя эти гуманитарные функции,
мы решаем практические производственные проблемы, в частности,
образование — это проблема подготовки кадров. Я бы не
сводил все к этому, но тем не менее это
важно. Но мы не строим и не владеем
— я против всего этого,
потому что в таком случае компания занимается тем бизнесом,
которым заниматься не должна. В
то же время, если мы говорим о финансовом участии компании в
интересах людей, я считаю, что это тот самый
американский путь, когда значительная
часть социальных проблем решается не через налоги,
а через благотворительность. Это переход от государственного
общества к гражданскому обществу. Налоги постепенно
снижаются, т.е. государство как перераспределитель социальных
выплат постепенно уходит, но и граждане, и предприятия
начинают нести эту социальную ответственность в прямом
благотворительном виде. Это позволяет установить более
четкий контроль и эффективность и создать прямую связь
между гражданским обществом и его отдельными элементами —
производственными предприятиями, людьми и т.д. Я считаю,
что это очень важное, правильное направление движения.

— Что для ЮКОСа — совокупность этих гуманитарных программ в деньгах?

— Около 70 миллионов долларов в год.

— Спасибо за состоявшийся разговор.