Удержались…
А пропасть была рядом

Николай ВОЛКОВ,
"Восточно-Сибирская правда"

Полтора
года назад контрольный пакет акций
Братского ЛПК перешел к компании
"Илим-Палп-энтерпрайз" из
Санкт-Петербурга. За этот
непродолжительный период
крупнейшее не только в области, но и
в России предприятие начало
понемногу оживать, наращивать
объемы выпуска лесопродукции и
улучшать свое финансовое
положение.

О том,
что сделано, а что пока не удалось, я
беседую с председателем совета
директоров БЛПК Б.Г. Зингаревичем.

— Борис
Геннадьевич! Прежде всего
раскройте загадочное название
вашей фирмы.

Б.З.:
Упрощенный перевод — Илимское
целлюлозное производство. Название
пошло от одного из наших первых
партнеров — Усть-Илимского ЛПК.
Когда монополия на экспорт
целлюлозы, пиломатериалов была
снята, комбинаты стали искать рынки
сбыта, организуя собственную
внешнеэкономическую деятельность.
Такого рода услуги потребовались
производителям для продвижения
своего товара на мировой рынок.
Были разные варианты: к примеру,
Кондопога сразу отдала эксклюзив
на продажу своей продукции немцам,
одной известной торговой компании.
Усть-Илимск, Котлас пошли своим
путем, создавая собственную сеть.
Но поскольку они далеко от основных
рынков сбыта, надо было иметь
посредников где-нибудь в центре
России. Так возникли торговые фирмы
"Континентальинвест",
"Илим-Палп" и другие.
Учредителями их выступали
лесопромышленные комплексы.

— А как
образовался весь концерн?

Б.З.:
На начальном этапе, еще до
перестройки, мы работали с
Усть-Илимском и Котласом,
способствуя реализации их
продукции за рубежом, приобретая
новое оборудование для
реконструкции цехов и текущей
деятельности. Затем наступил
процесс приватизации предприятий.
Имея опыт работы в
целлюлозно-бумажной
промышленности в роли трейдеров на
мировых рынках, мы поняли: чтобы
завоевать прочные позиции там,
нужна концентрация производства —
мощный концерн, который бы
предлагал иностранным
потребителям существенные объемы
товара. Тогда с ним нельзя было бы
не считаться. Отдельные комбинаты,
такие как Усть-Илимский (500 тысяч
тонн в год), Котласский (800), не могли
выдержать мощной конкуренции и не
могли оказать существенного
влияния на европейский и мировой
рынки. Исторически сложилось: если
есть предложение свыше миллиона
тонн лесопродукции, это
существенно, и с такой компанией
охотно заключают сделки. Поэтому
следующей целью "Илим-Палпа"
стало сформировать такой сильный
концерн, для чего и начали
приобретать акции других
предприятий, в том числе БЛПК.

На сегодня
наша компания является самой
крупной из отечественных,
представляющей интересы
товаропроизводителей в бизнесе
лесопродукции. Мы объединяем пять
крупных предприятий: кроме
вышеназванных целлюлозно-бумажных,
картонно-полиграфический комбинат,
бумажная фабрика "Коммунар" в
Санкт-Петербурге, небольшие пакеты
акций некоторых других заводов. Это
уже мощная структура с объемами
выпуска под два миллиона тонн
продукции, что свидетельствует о
европейском уровне. Мы входим в
десятку производителей
целлюлозно-бумажной продукции. Мы —
серьезные партнеры на рынке и
конкуренты.

— Ну и
чтобы закончить знакомство с
"Илим-Палпом", расскажите о
своей управленческой команде.

Б.З.:
Большинство — выпускники
Ленинградского института
целлюлозно-бумажной
промышленности 80-х годов.
Поработали на предприятиях этой
отрасли, а в эпоху реформ экономики
собрались вместе, чтобы развивать
перспективное дело. Я тоже
несколько лет трудился в Кондопоге
на картонно-полиграфическом
комбинате. Я и мои единомышленники
не знаем, как добывают нефть, как
делают водку, но умеем варить
целлюлозу, выпускать бумагу, знаем,
где выгоднее их реализовать.
Поэтому и взялись за это сложное
производство.

—
Пожалуй, пора вернуться "к своим
баранам". Ваше отношение к БЛПК с
колокольни мирового
товаропроизводителя.

Б.З.:
Этот комплекс логично вписывается
в систему "Илим-Палпа" с точки
зрения номенклатуры продукции,
прежде всего с мощностями по
производству целлюлозы и картона,
добавляет в общую копилку солидные
объемы. Мы сознавали, что нам
придется нелегко, но надеялись
справиться с тяжелейшей ситуацией
— с управлением, запуском в
действие оборудования. Ну, а та
экономическая, политическая
конъюнктура, которая складывается
вокруг БЛПК, Братска, — вопрос
решаемый. Все были заинтересованы в
том, чтобы комбинат заработал. Если
бы не "Илим-Палп", то кто-то бы
все равно пришел… Его проблемы
волнуют город, область и Россию в
целом.

— Каким
вы приняли лесокомплекс под свою
опеку? С чего начали его подъем?

Б.З.:
Со свинцовым бременем долгов —
отрицательное сальдо в 1,5 триллиона
старых рублей. В первую очередь это
долги энергетикам, в бюджеты всех
уровней, в фонды, лесникам, банкам и
собственным работникам. Многие
заводы встали; нас, правда,
убеждали, что на капремонт. Если бы
тогда "Илим-Палп" не стал
хозяином-акционером, положение
могло быть хуже, чем в Усть-Илимске.
Вряд ли позже удалось бы запустить,
потому что коллектив значительно
больше, сложнее, с давними
традициями. Мы это чувствовали.

Прежде всего
начали заниматься с трудовым
коллективом, с профкомом,
стачкомом. Если люди не поверят, то
ничего не сделаем. Они, в общем-то,
находились на краю пропасти и
хотели разговаривать на своем
языке. От нас ожидали выбора такого
пути, при котором БЛПК не только
выживет, но и обеспечит какие-то
минимальные социальные гарантии
работникам и тем, кто с ним связан.
От нашей работы зависит судьба 60
тысяч человек.

Чудес на
свете не бывает, обещать сразу
что-то мы не могли, попросили паузу
в три месяца, чтобы углубленно
разобраться во всем хозяйстве,
изучить реальные возможности, а уж
потом предпринимать действия.
Параллельно занимались с
кредиторами, администрациями
города и области. Разработали
бизнес-план на среднесрочную
перспективу. Мы всячески пытались
вернуть доверие кредиторов,
смежников БЛПК, которое было
утрачено. Этим мы "подставили"
"Илим-Палп", который серьезно
рисковал.

— Ну и
какие же финансовые и технические
мероприятия позволили раскрутить
производство?

Б.З.:
Дальше, что называется, началась
профессиональная работа, исходя из
намеченной стратегии. Главная
задача на данном этапе, а я думаю и
всегда, — минимальные затраты на
производство, оптимальная
технология, оптимальная структура
предприятия. Добьемся этого — БЛПК
будет жить благоприятно,
независимо от конъюнктуры рынка,
мировых цен и иных финансовых
потрясений.

С первых дней
было введено как главный элемент
бюджетирование заводов на месяц,
квартал, на год. Это кропотливая
работа, когда совет директором
регулярно считал, оценивал
деятельность каждого коллектива.
Чтобы доходы с расходами
балансировались по нулям. Когда мы
пришли на комплекс, расходы
превышали доходы на 30-50 млрд. рублей
в месяц. При таком дисбалансе
предприятие жить не может. Поменяли
персонал управления, менеджмент,
пришлось "посадить" сюда
специалистов "Илим-Палпа".

— В
Приангарье, мне кажется, накоплен
негативный опыт передачи
собственности в управление
столичным компаниям. Они в
большинстве начинают с
реструктуризации производств,
отсекая и вычленяя прибыльные и
низкорентабельные заводы,
сбрасывая социальную сферу
городам. У вашей фирмы несколько
иной принцип управления
имуществом…

Б.З.:
Существует два подхода — чисто
монетаристский (денежный) и
жизненный. Вот здесь повышенные
затраты — надо срезать. А как это
скажется на реальной жизни, какие
последствия за собой повлечет?
Возможно, опять придется
переделывать, еще больше тратиться.
Все должно быть оправдано:
технологически, экономически,
социально. Надо видеть ситуацию
дальше своих интересов и амбиций.
Нередко выручает интуиция. Можно
хорошо научиться считать, быть
хорошим экономистом, но жизнь не
математика, она гораздо сложнее.

— Можно
ли считать, что на БЛПК ситуация
стабилизировалась?

Б.З.:
Я не могу назвать ее стабильной — не
будем себя обманывать. Слишком
много еще важных вопросов, которые
необходимо решить. Положение
окончательно стабилизируется
тогда, когда станет
просматриваться четкая программа
на год и более вперед. Если будет
видна динамика развития
предприятия и люди реально
почувствуют изменения, это и есть
лучшая агитация за выбранный курс.

— У
братчан не возникают опасения, что
"Илим-Палп" пришел сюда
ненадолго: возьмет от БЛПК что
хотел и "слиняет"? Подобные
примеры, к сожалению, в Приангарье
уже наблюдались.

Б.З.:
Думаю, что такие сомнения
беспочвенны. Комплекс в нормальном
состоянии, все производства
жизнеспособны и должны работать.
Производимый товар — рыночный,
пользуется спросом за рубежом и в
России. Загрузка мощностей должна
быть оптимальной. Коллектив может
твердо рассчитывать на выпуск 700
тысяч тонн целлюлозы в год, 150 тысяч
кубометров фанеры и 150 тыс. куб.м
пиломатериалом, небольшой доли
побочных продуктов. Это те объемы
продукции, которые способны дать
БЛПК устойчивость. Сложностей
предостаточно, но сегодня с
уверенностью говорю, что их
преодолеем. Самая неотложная
задача — обеспечение сырьем, для
чего нужно заготавливать ежегодно
три миллиона кубометров древесины.
Укрепляем базу леспромхозов, ищем
сторонних поставщиков. Требуются
деньги, новая техника, ГСМ — обычные
хозяйственные заботы, которыми
занимаемся повседневно.

— Многие
лесопромышленники нашего региона
сетуют на трудности со сбытом своей
продукции, низкие мировые цены.
Ваше отношение к этим проблемам.

Б.З.:
На мой взгляд, нет проблемы со
сбытом, в настоящее время мы не
производим столько товара, сколько
требуется покупателям. Да, цены
колеблются на мировом рынке. Даже
до 17 августа БЛПК работал с
прибылью, сейчас курс доллара вырос
и экспорт лесопродукции выгоден.
Конечно, при нынешних условиях
денег на глобальную реконструкцию
заводов не заработаешь, но для
нормальной жизни — вполне.

—
Основное технологическое
оборудование морально и физически
устарело (большинству цехов за
тридцать лет). Существует ли у
"Илим-Палпа" программа
техперевооружения?

Б.З.:
Безусловно. Первый ее этап — выйти
на те объемы производства, о
которых говорилось выше (сейчас 50-60
процентов). По возможности снизить
себестоимость продукции и улучшить
ее качество, особенно картона. Ну и
решать текущие экологические
проблемы. Все это потребует не
менее 50 млн. долларов, а реализация
мероприятий займет три года.
Средства могут быть и свои, и
заемные. Все будет зависеть от того,
подготовлено ли предприятие к
иностранным инвестициям. Если да,
то они найдутся.

— У
работников БЛПК низкая зарплата,
ранее она выдавалась с задержками.
Намерена ли управляющая компания
поднимать жизненный уровень
трудящихся?

Б.З.:
Мы уже подняли зарплату отдельным
категориям рабочих, но сделали это
не поголовно, а тем, кто добивается
высоких показателей в труде. Могу
сказать, что сегодня нам не стыдно в
городе перед металлургами, когда
зарплата некоторых
квалифицированных варщиков,
слесарей поднялась до 6000 рублей в
месяц. Когда мне говорят о
небольшой средней зарплате 1300-1500
рублей, то это еще ничего не значит.
У каждого работника должна быть
четкая цель труда, а не просто
отбывание времени на рабочем месте.
Главное — снижение себестоимости
продукции, производительность и
качество. Соответственной будет и
оплата. Одной из основных задач мы
ставим оптимизацию трудовых
ресурсов. Резервы у нас
колоссальные. Мы все делаем для
того, чтобы работники БЛПК
осознали: работать здесь почетно,
кто честно работает, достоин
получать хорошую зарплату,
добротно жить. Успех — в нас самих…