Эффект
выжатого полотенца

Кэйти Ямада —
старший консультант японского
центра производительности — внешне
стандартен, сдержан, как и всякий
житель его страны. Однако его
оценки ситуации, сложившейся в
коллективе ОАО "Шелеховское
АТП", свежи и оптимистичны.

Полгода
назад Ямада приезжал в Шелехов
"ревизовать" работу
проблемных групп, идею организации,
которых привез оттуда руководитель
автопредприятия Сергей Середкин.
Четыре группы — аналог японских
"кружков качества", —
созданные у нас, добились, по словам
Ямады, "больших успехов".

— Самое
приятное, — говорит он, — это то, что
творческие группы достигли
заметных результатов. Я сравниваю
условия России и Японии и прихожу к
выводу о похожести ситуации в
некоторых ее моментах: экономика
переживает кризис. В этом году 25
тысяч фирм разного профиля
обанкротятся. И большинство из них
станут банкротами не из-за кризиса,
а потому, что в изменившейся
обстановке сами опустили руки. Шанс
выжить дается каждому. Я думаю,
сегодня пришло то время, когда
нужно использовать внутренние
силы, идеи, способные изменить не
только положение в целом, но и
психологию работников.

— Вы,
господин Ямада, убеждены в том, что
в каждом из нас потенциально
присутствует творческое начало?

— А почему бы
и нет? У любого специалиста есть то,
что он может предложить. Но когда
несколько людей собираются вместе
и обсуждают возникшие проблемы, то
в итоге эмоциональной стычки
взглядов появляются новые идеи.
Процесс этот непрерывен. Простой
пример. Вы, конечно, знаете о
компании "Тойота". Она
постоянно находится в пути, ищет
способы снижения себестоимости. А
себестоимость, как полотенце,
которое даже если очень сильно
выжать, все равно оставляет влагу.
Это "полотенце" можно выжимать
еще и еще.

— Но его
можно и разорвать?

— У Середкина
все получится, — заверил он свой
довод.

Вернемся к
хозрасчету

Когда Кэйти
Ямада говорил о "внутренних
силах", способных улучшить
ситуацию, он имел в виду забытые
внутренние резервы. Поиском и
реализацией их заняты проблемные
группы ОАО "Шелеховское АТП".

В команды
собрали от 8 до 12 профессионалов.
Лидерами выступили заместители
генерального директора и ведущие
специалисты АТП. Но каждый рядовой
работник может проявить
инициативу: написать, скажем,
реферат, в котором обоснованно
изложит свое предложение, имеющее
отношение к делам
автотранспортников.

Жизнь
нацеливала искать основные
направления своего движения:
снижение убыточности пассажирских
автобусов, рост объемов грузовых
перевозок, сокращение затрат по
всем статьям себестоимости, учеба
персонала, стимулирование его
творческой активности.

Первый
анализ показал: на протяжении трех
последних лет тенденция снижения
грузоперевозок стала фактом. Что
делать? Ответ вроде напрашивается
сам собой: необходимо вести широкое
исследование рынка транспортных
услуг.

О возможном
сотрудничестве члены группы
"протестировали" 664
предприятия и организации города.
Из этого числа плотно поработали
только с 450. Но договоры (в мае 1998
года) заключили лишь с двумя — ЗАО
"Труд" и "Востсибстроем".
За три месяца после заключения
"сделки" объемы перевозок
грузовым транспортом увеличились
на 15%. Было реализовано предложение
группы по интенсификации перевозок
в Китай, используя автомобили,
способные взять 24 тонны.

— Но,
очевидно, — спросил я лидера этой
проблемной группы А. Гершеновича, —
ваша группа занималась не только
поиском и сохранением клиентуры?

— Если бы мы
уткнулись только в эти сложности,
то эффект был бы гораздо ниже. Мы
пошли дальше: предложили
руководству АТП перевести
работников грузовой колонны на
хозрасчет. Резон здесь явный: метод
стимулирует трудовую активность
водителей, позволяет учитывать
затраты по каждому автомобилю.
Руководству автопредприятия
высказана рекомендация, что,
возможно, потребность в самосвалах
скоро снизится, — давайте думать об
их загрузке.

А у нас…

Японцы, судя
по переводу нашего "толмача",
никак не могли понять, почему АТП
при явной убыточности пассажирских
перевозок, не откажется от них
вовсе. Середкин отшутился:
"Таковы особенности русской
национальной ментальности".
Шутка шуткой, а положение
неординарное: льготным проездом в
Шелехове пользуются на городском
транспорте 67% граждан, на
пригородном — 47%. Платят либо
половину, либо ничего.

Городская
администрация — должник АТП —
намерено и в четвертом квартале
покрывать затраты предприятия на 48
процентов. Дилемма — либо возить
людей себе в убыток, либо не возить
вообще — не обсуждается
руководством из этических
соображений. Сегодня всем трудно и
осложнять ситуацию — значит
вызвать социальное напряжение в
городе и районе.

Специалисты,
занятые анализом пассажирских
перевозок, предложили свой вариант:
желательно расширить перевозки в
летнее время — детей в лагеря
отдыха, на Байкал, заключая
договоры с учреждениями, фирмами, а
также использовать возможности
специфических дат — дней памяти,
массовых праздников и гуляний. В
это время сокращать рейсы на
убыточных маршрутах. Здесь начали
интенсивно эксплуатировать
микроавтобусы "Газель" (уже
десять машин курсируют на
пригородных дорогах, в том числе в
Иркутск — семь).

— Неужели, —
спросил я Куйти Ямаду, — в Японии
нет проблемы
пассажиров-льготников?

— Бесплатным
проездом у нас пользуются лишь
старики, — ответил он. — Но не
подумайте, что льготников очень
много…

При этом я
вспомнил А.М. Гершенович показывала
мне любопытный проездной билет
члена избирательной комиссии.
Оказывается, они вправе бесплатно
ездить автобусами АТП аж до 2000 года!

Скажи, сколько
ты тратишь, и я отвечу, кто ты…

Лидер группы
затрат Ангелина Закаблуковская
заявила, что выявлено много
моментов, о которых никто и не имел
представления раньше. А главное —
изменился стиль мышления,
определивший разработку стратегии
сокращения убытков.

— Мы
прошлись, — говорит она, — по семи
статьям расходов. Вывод: рост
производительности не
соответствует темпам увеличения
зарплаты. Рекомендовали
администрации АТП перевести
некоторые категории работников на
семичасовой рабочий день,
пересмотреть положение о
премировании ИТР — размер премии
должен быть в прямой зависимости от
индивидуального вклада каждого;
снизить нормы расхода топлива на
автобусах и грузовых автомобилях…

Эти
предложения были приняты и
внедряются на практике. Общая сумма
затрат АТП сократилась на пять
процентов. Пересмотренные нормы на
списание агрегатов принесли
снижение затрат еще на 16%. Что до
амортизационных отчислений, то их
оптимизация помогла сэкономить 600
тысяч рублей к уровню прошлого
года.

"Проблему
надо любить…"

Сказав эту
фразу, Сергей Середкин озадаченно
хмыкнул, удивляясь собственному
столь интимному сравнению,
вырвавшемуся неожиданно. Но
поправляться не стал, а продолжил:

— Проблема —
резерв прибыли. Если откровенно, мы
мало работаем с центром
производительности. В Москве и
Санкт-Петербурге центр
сотрудничает с предприятиями с 1991
года. Именно поэтому туда пришли
раньше, чем к нам, иностранные
инвесторы…

В Иркутской
области специалисты центра
работают лишь на трех предприятиях
— хлебозаводе N 1, мебельной фабрике
и на нашем АТП. А между тем в регионе
уйма проблем, а значит, и основа для
сотрудничества. Я считаю, что фирмы,
приходящие на рынки Приангарья,
идут не туда, где подготовлена
почва. Их ошибки стоят больших
денег.

Я предложил
бы сотрудничество центра
производительности с отделом
внешнеэкономических связей
областной администрации. Это может
и должно стать основой для развития
нашей экономики. Обучение плюс
практика дадут несоизмеримо
больший эффект.

В
Шелеховском районе АТП —
единственное предприятие,
применившее японский опыт.
Инициатива принадлежит
исключительно С.П. Середкину. Может,
поэтому предприятие до сих пор не
развалилось, подобно десятку
родственных автопредприятий.

г.
Шелехов.